以往品牌商最常用、也是相對(duì)效率最高的分銷形式—深度分銷。所謂深度分銷，就是做好終端布局(鋪貨)-終端建設(shè)(生動(dòng)化)-終端激勵(lì)(利潤(rùn))-經(jīng)銷賦能(技能培訓(xùn))以及銷售管理。

　　此前品牌商按照上述的營(yíng)銷邏輯，基本上就可以高枕無(wú)憂，躺著把錢(qián)掙了。但如果放在當(dāng)下，估計(jì)“難于上青天”。

　　一、深度分銷日漸式微

　　寶潔是深度分銷做得最好的快消品企業(yè)之一，但是這幾年，寶潔的市場(chǎng)表現(xiàn)在呈現(xiàn)持續(xù)下滑的態(tài)勢(shì)。從2012年財(cái)年開(kāi)始營(yíng)收下滑，從820億美元一路下滑到2017年財(cái)年650.6億美元，這一數(shù)字不及2006年的682億美元。

　　當(dāng)然，造成寶潔市場(chǎng)下滑的原因很多，有產(chǎn)品問(wèn)題，有營(yíng)銷問(wèn)題，但是也在說(shuō)明深度分銷在逐步失靈。

　　包括像康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、可口可樂(lè)等眾多品牌，都是以往深度分銷做的非常到位的，但是這幾年市場(chǎng)表現(xiàn)出現(xiàn)了較大問(wèn)題。

　　究其原因，可以歸結(jié)為：

　　1、人力成本不斷上升

　　過(guò)去深度分銷以人海戰(zhàn)術(shù)，建立起分銷壁壘。所以在做深度分銷時(shí)需要有一支龐大的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，依靠大量的業(yè)務(wù)人員完成市場(chǎng)覆蓋服務(wù)，把商品鋪到所有的終端門(mén)店。這樣必然帶來(lái)的是高成本。

　　由于整個(gè)社會(huì)成本的上升，品牌商和經(jīng)銷商已經(jīng)無(wú)法養(yǎng)活大量的專業(yè)終端服務(wù)人員;經(jīng)銷商的利潤(rùn)一天不如一天，成本一天比一天高。過(guò)去穩(wěn)定的利益格局，即使沒(méi)有外人打破，在廠商內(nèi)部也會(huì)因?yàn)槌杀镜纳仙�而支撐不下去�?/p>

　　2、投資回報(bào)率持續(xù)下降

　　在渠道網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)期，人員的投入，成效顯而易見(jiàn)。但在渠道網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)期，人員需要持續(xù)的追加，投資的人力很多，效益卻大不如從前，深度分銷模式的效力見(jiàn)頂。

　　3、渠道過(guò)于碎片化

　　當(dāng)前的渠道已經(jīng)處于過(guò)度碎片化的狀態(tài)，但大多數(shù)品牌商的分銷模式，仍然局限在傳統(tǒng)的賣(mài)場(chǎng)或天貓這樣的超大型渠道。另外，還有傳統(tǒng)的夫妻小店，則完全忽略可以帶來(lái)很多額外流量的渠道。

　　更嚴(yán)重的問(wèn)題在于，雖然渠道覆蓋不多，但渠道所歸屬部門(mén)之間的“撕扯”卻不少，最典型的是線上特價(jià)，線下投訴，最終逼著企業(yè)不得不進(jìn)行“錯(cuò)品”銷售。

　　從表面上看，這種方法好像有效的解決了部門(mén)之間的矛盾和沖突。但深層次看，問(wèn)題不但沒(méi)有解決，反而加劇了企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低生產(chǎn)效率，分散市場(chǎng)費(fèi)用，打亂消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

　　4、涌現(xiàn)出新的分銷模式

　　2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通、京東的新通路等眾多的B2B平臺(tái)崛起。在某種意義上替品牌商解決了一部分的分銷職能，減少流通環(huán)節(jié)，提高滲透率，但大品牌始終保持著足夠的警惕，并且催生了品牌商主導(dǎo)的渠道數(shù)字化，簡(jiǎn)稱B鏈。

　　如今，深度分銷進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)“賦能”階段，以B鏈為特征的深度分銷成為企業(yè)的基本功。B鏈成為基礎(chǔ)設(shè)施，替代深度分銷的新模式將呼之欲出。

　　綜上所述，深度分銷確實(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。那么，品牌商要如何對(duì)分銷渠道進(jìn)行全新的探索?

　　二、數(shù)字化改造，深度分銷的進(jìn)化方向

　　就這幾年的行業(yè)變革來(lái)看，講品牌商的分銷渠道轉(zhuǎn)型，并不是顛覆品牌商以往的深度分銷體系，更不是消滅經(jīng)銷商，而是順應(yīng)“數(shù)字化”的浪潮，在以往深度分銷體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行徹底的數(shù)字化改造。

　　1、什么是分銷渠道的數(shù)字化改造

　　在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造是必須要完成的一個(gè)動(dòng)作。分銷渠道的數(shù)字化改造不僅對(duì)企業(yè)市場(chǎng)效率帶來(lái)改變，更關(guān)鍵的是可以幫助企業(yè)建立起全鏈路的鏈接，這對(duì)提升企業(yè)的渠道營(yíng)銷能力、渠道管理能力、渠道控制能力都會(huì)產(chǎn)生重要價(jià)值。

　　渠道數(shù)字化作為深度分銷是革命性的工具，對(duì)于渠道的“精準(zhǔn)服務(wù)”、“精準(zhǔn)打擊”、人員效率的提升都有重要作用，這是傳統(tǒng)品牌商無(wú)法比擬的。相信在未來(lái)幾年內(nèi)，渠道數(shù)字化將普遍應(yīng)用。

　　2、如何做渠道的數(shù)字化改造?

　　品牌商的渠道數(shù)字化改造要做好幾件事情：

　　(1)建立數(shù)字化精準(zhǔn)分銷系統(tǒng)

　　以往的傳統(tǒng)分銷體制最大的問(wèn)題是品牌商與終端店沒(méi)有直接連接，品牌商沒(méi)法直接發(fā)力于終端，只能借助于渠道商的做市場(chǎng)能力。即便是企業(yè)有自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但是傳統(tǒng)的手段，企業(yè)也不能更準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的精準(zhǔn)營(yíng)銷。

　　在這種背景下，品牌商需要搭建建立一套屬于自己能夠完整掌控的，自己說(shuō)了算的數(shù)字化體系。有了這套體系，就可以打通與經(jīng)銷商的鏈接，同時(shí)幫助經(jīng)銷商打通與終端店的連接，實(shí)現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商共同推動(dòng)終端店的動(dòng)銷。

　　某證券企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：

　　隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，需要解決總部和營(yíng)業(yè)部在做營(yíng)銷規(guī)劃與實(shí)施中遇到的跨部門(mén)數(shù)據(jù)不互通的突出問(wèn)題。海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和調(diào)用，精細(xì)化管理和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)需求均需要數(shù)據(jù)的充分挖掘，并且需要分權(quán)限的賬戶體系整體解決方案開(kāi)發(fā)的支撐。

　　解決方案：

　　通過(guò)全方位梳理該證券企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，統(tǒng)籌分兩個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目實(shí)施、協(xié)調(diào)多方合作。

　　在項(xiàng)目第一階段，幫助其部署一套一站式營(yíng)銷活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的解決方案，前期不僅做好了實(shí)施部署架構(gòu)，完成了應(yīng)用內(nèi)的客戶行為埋點(diǎn)與應(yīng)用內(nèi)位置投放的建設(shè)，為其日后強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)營(yíng)銷建設(shè)打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)�！　�

　　第二期部署，數(shù)據(jù)的充分挖掘和精細(xì)化管理是中投戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。針對(duì)這一需求，以跨部門(mén)的落地頁(yè)管理功能提升落地頁(yè)制作效率，通過(guò)權(quán)限管理(總部市場(chǎng)部、營(yíng)業(yè)部、客專等 )讓二維碼功能可以為每個(gè)線下?tīng)I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售生成專屬渠道二維碼，提升渠道管理效率，并且渠道會(huì)在系統(tǒng)實(shí)施時(shí)進(jìn)行打通，有效提升渠道對(duì)接的效率�！�

　　通過(guò)全渠道管理對(duì)數(shù)據(jù)的整合、分析、決策支持作用，實(shí)現(xiàn)線上線下?tīng)I(yíng)業(yè)部門(mén)整合管理營(yíng)銷數(shù)據(jù)，有效幫助企業(yè)不斷沉淀全渠道的用戶、營(yíng)銷活動(dòng)數(shù)據(jù)，自動(dòng)化跨渠道打通ONE_ID，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化用戶數(shù)據(jù)管理。

　　(2)一線業(yè)務(wù)人員由單維職向多維職能

　　在原有的深度分銷體系中，一線的業(yè)務(wù)人員僅僅承擔(dān)鋪貨陳列這樣的單維職能，很多品牌對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)也局限于這些單維指標(biāo)，但在與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具結(jié)合，同時(shí)建立數(shù)字化渠道分銷系統(tǒng)之后，業(yè)務(wù)人員必須要承擔(dān)多維職能，包括：

　　做好終端規(guī)劃，對(duì)零售終端分類進(jìn)行管理的職能;

　　按標(biāo)準(zhǔn)化將品牌產(chǎn)品鋪貨出樣的職能;

　　與消費(fèi)者互動(dòng)溝通，不斷提高消費(fèi)者認(rèn)知的職能;

　　對(duì)零售終端進(jìn)行品類管理，幫助終端提升門(mén)店銷量的職能。

　　一線業(yè)務(wù)人員形成多維職能，能夠有效的提升人員效率和降低人力成本。但這需要強(qiáng)大的平臺(tái)做支撐，很多品牌商后臺(tái)相對(duì)薄弱。所以一線人員向多維職能的轉(zhuǎn)變，也包含著品牌商“強(qiáng)后臺(tái)輕前臺(tái)”的轉(zhuǎn)變，其實(shí)也就是整個(gè)營(yíng)銷組織的轉(zhuǎn)變。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，品牌商如何才能用非常少的人力投入實(shí)現(xiàn)較大的收獲。

　　以某汽車品牌為例：

　　利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過(guò)數(shù)字化渠道分銷系統(tǒng)進(jìn)行分銷推廣落地頁(yè)的分發(fā)，充分利用企業(yè)內(nèi)部人員資源進(jìn)行營(yíng)銷。　

　　分銷人員可憑其手機(jī)號(hào)碼進(jìn)行領(lǐng)取專屬二維碼，然后再進(jìn)行活動(dòng)傳播，后臺(tái)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分銷人員帶來(lái)的傳播效果、訂單轉(zhuǎn)化效果。

　　(3)構(gòu)建一站式快速交付體系

　　未來(lái)的終端是多元化的，未來(lái)的渠道也是多元化的。但是渠道多元化、平臺(tái)化后堅(jiān)決不能變成庫(kù)存、交付多元化、多套化去覆蓋市場(chǎng)，這有可能給品牌商帶來(lái)的是災(zāi)難。

　　所以，需要品牌商要調(diào)整庫(kù)存、物流、交付體系，要用一套庫(kù)存、一套倉(cāng)配體系完成對(duì)一個(gè)相同市場(chǎng)的服務(wù)，要構(gòu)建起總倉(cāng)、城市倉(cāng)、前置倉(cāng)的倉(cāng)配體系。

　　在這當(dāng)中，特別需要借助目前的云倉(cāng)技術(shù)，整合利用好現(xiàn)有經(jīng)銷商的倉(cāng)配資源、以及各個(gè)第三方的倉(cāng)配資源。把訂單體系與交付體系實(shí)行分離，訂單可以各做各的，但是交付完全可以整合起來(lái)做，構(gòu)建一站式快速交付體系。

　　想要實(shí)現(xiàn)一站式快速交付體系，要解決線上線下一體化，全場(chǎng)景觸達(dá)，品牌商可以嘗試三流分離(物流、資金流和信息流剝離)，其中倉(cāng)儲(chǔ)物流方面可能優(yōu)先考慮“一盤(pán)貨”策略。

　　“一盤(pán)貨”是指：線上線下構(gòu)建一條統(tǒng)一的以消費(fèi)者為核心的全渠道供應(yīng)鏈，并運(yùn)用數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)線上線下。商品的物流、資金流、信息流的多平臺(tái)、全鏈路，數(shù)字化打通。

　　“一盤(pán)貨”的目的非常清晰，2B2C能夠?qū)崿F(xiàn)高效彈性的數(shù)字化交付，保證所有商品的高周轉(zhuǎn)，低成本，精準(zhǔn)交付。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　總之，渠道數(shù)字化變革是當(dāng)前品牌商分銷渠道體系改造的迫切課題。而這背后，是一個(gè)系統(tǒng)性工程，我們需要抓住3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：建立數(shù)字化精準(zhǔn)分銷系統(tǒng)、一線業(yè)務(wù)人員由單維職向多維職能、構(gòu)建一站式交付體系，多方位、立體地進(jìn)行分銷重構(gòu)。