為什么在美國(guó)獲得了成功的ToB SAAS模式，在中國(guó)發(fā)展的那么艱難?

　　01 ToB是個(gè)好生意嗎?

　　SaaS企業(yè)服務(wù)，也就是ToB，這會(huì)是個(gè)好生意嗎?絕對(duì)是。

　　我們首先從資本市場(chǎng)看這個(gè)問題。在美國(guó)的資本市場(chǎng)，ToB已經(jīng)是一個(gè)很熱的投資領(lǐng)域，近年歐美的ToB上市公司，已經(jīng)創(chuàng)造了超過7000億美元的市值。如果再算上被高價(jià)并購(gòu)的公司，輕松創(chuàng)出一個(gè)超萬億美金市值的新市場(chǎng)。

　　這對(duì)SaaS來說，多少會(huì)有些草根逆襲的色彩。以往歐美資本市場(chǎng)IT和軟件領(lǐng)域，主要被兩大類公司所占有：一類是傳統(tǒng)的IT巨頭，如IBM、微軟、Oracle、SAP等;另一類是有核心技術(shù)和IP的技術(shù)壟斷型公司，比如谷歌、高通等。

　　而SaaS類ToB公司，它們既沒有悠久的歷史和龐大的規(guī)模、也不靠獨(dú)有技術(shù)和IP，就能迅速滲透?jìng)鹘y(tǒng)軟件市場(chǎng)。其估值和市盈率被不斷放大，說明資本市場(chǎng)更加看好其未來增長(zhǎng)和盈利能力。

　　SaaS生意離不開VC，從投資效率角度，它們更看好ToB投資回報(bào)率。用ToC做對(duì)比，如Uber目前的市值約500多億美金，但其IPO之前已經(jīng)燒掉了將近200億;又如剛剛IPO未果的Wework，如按最終估值120億美金的話，燒掉的資金都不止這個(gè)數(shù)。

　　再看新近IPO的兩個(gè)ToB公司Slack和Zoom：Slack的8億美金還沒有花完，IPO市值超過了150億;而市值200億的Zoom，IPO之前只燒掉一個(gè)多億。

　　最后回到SaaS本身，ToB的商業(yè)崛起全憑其優(yōu)良的成本-收益模式。憑借趨低的邊際成本和相對(duì)高的市場(chǎng)定價(jià)，再加上一個(gè)非常好的收入模式(沙漏模型)，經(jīng)營(yíng)好一家ToB公司，無異于有了一座礦。

　　所以，無論從哪個(gè)角度看，ToB都是個(gè)自帶優(yōu)良商業(yè)基因的好生意。

　　然而，隨SaaS市場(chǎng)的形成，投資美國(guó)SaaS公司也變得越來越貴，SaaS公司本身的增速和毛利率也開始放緩和放平，資本開始尋找新的SaaS價(jià)值洼地。

　　這種情況下，自帶“市場(chǎng)、技術(shù)和智力資源”的中國(guó)，無疑是ToB另一個(gè)潛在的巨大新興市場(chǎng)，中國(guó)ToB機(jī)會(huì)來了。

　　七、八年的時(shí)間過去，美國(guó)的SaaS已經(jīng)完成了第一個(gè)行業(yè)發(fā)展周期;而國(guó)內(nèi)卻沒有一家真正意義上的ToB公司IPO或者被巨頭收購(gòu)。

　　這反差未免有點(diǎn)兒大，也令人感到十分費(fèi)解;于是，“慢”就成了形容ToB發(fā)展的代名詞。溫水煮青蛙般的ToB創(chuàng)業(yè)，使被寄予極大財(cái)富希望的ToB，成了互聯(lián)網(wǎng)最“喪”的一個(gè)生意。

　　02 ToB為什么這么慢?

　　“ToB本來就是個(gè)慢生意”，這是我們聽到的一個(gè)最無奈的結(jié)論。ToB應(yīng)該是個(gè)慢生意嗎?至少?gòu)拿绹?guó)的發(fā)展過程看，并不是。

　　例如：Salesforce做到1000億市值，確實(shí)花了二十多年時(shí)間，時(shí)間上看是夠慢的。但是從一個(gè)生意的角度看，其市值從500億做到1000億，只花了三年時(shí)間。Slack的收入從0做到1億，也不過花了三年時(shí)間。而Zoom從1億做到3億，只花了一年多時(shí)間，相比其它生意這并不慢。

　　國(guó)內(nèi)同期的ToB公司，消耗的資金和資源一點(diǎn)兒都不少，但還沒能看到ToB生意的門檻;這就不是快與慢的問題了，大家也都明白：還有比慢更糟糕的結(jié)果。

　　造成ToB的慢有很多原因，大部分的慢并不會(huì)馬上致命;但這下面要說的兩個(gè)原因，是真的能要命。如果你從未考慮過它們，現(xiàn)在就要認(rèn)真考慮了：

　　選錯(cuò)了賽道會(huì)怎樣?

　　國(guó)內(nèi)ToB有限的幾條“賽道”上，擠滿了大大小小的公司;但卻很少有人認(rèn)真想過：這些賽道布局真的適合中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)嗎?換句話說，每條賽道能成為一個(gè)好生意嗎?

　　對(duì)于這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者必須有獨(dú)立思考和判斷能力，而不是跟隨美國(guó)ToB路線和VC所指賽道。有些VC張口風(fēng)口，閉口流量，本身對(duì)ToB業(yè)務(wù)并無深刻理解，只是把美國(guó)有的東西簡(jiǎn)單復(fù)制過來。

　　要知道，一個(gè)賽道在歐美是企業(yè)必需、而投射到中國(guó)市場(chǎng)，就可能是無足輕重的。歐美企業(yè)投資信息系統(tǒng)的主要目的，并不是為了賺錢或省錢;而是如同城市道路上的各種劃線標(biāo)志和信號(hào)燈一樣的作用，是以保證生意經(jīng)營(yíng)的有序與合規(guī)為目的。比如：為保證企業(yè)的銷售規(guī)范、銷售流程和交易合規(guī)，必需用CRM。所以這種系統(tǒng)在歐美企業(yè)是標(biāo)配。

　　而同樣的系統(tǒng)服務(wù)，只在國(guó)內(nèi)少部分大型企業(yè)、上市企業(yè)或外資企業(yè)才有市場(chǎng);而絕大部分中國(guó)企業(yè)的規(guī)范化需求，還到不了那個(gè)程度;而老板想要借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“管理”，也是想多了，只能是嘗試下而已。

　　存在未必合理，有存在基礎(chǔ)的存在才是合理的。美國(guó)的某些ToB熱門“賽道”，可能當(dāng)前在中國(guó)企業(yè)并不適合或無急迫需求。

　　那怎樣判別一個(gè)賽道需求強(qiáng)還是弱呢?有一個(gè)簡(jiǎn)單方法：當(dāng)你畫出ToB企業(yè)應(yīng)用的結(jié)構(gòu)和分布圖譜，頂層部分基本是有需求的少量客戶;而低層業(yè)務(wù)部分應(yīng)用需求量會(huì)更多。實(shí)際上，歐美的SaaS公司有數(shù)萬家，不只是賽道上這幾家;它們呈金字塔狀分布在各個(gè)業(yè)務(wù)層面。

　　選錯(cuò)了賽道如同跑偏了方向，怎么跑都是慢。如果不幸選在“弱需求”的賽道上，各種慢就是必然的，這個(gè)ToB生意將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不會(huì)有起色。

　　要想快的話，要么換賽道(這好像也不太現(xiàn)實(shí))、要么向下細(xì)分可落地業(yè)務(wù)(實(shí)際歐美SaaS公司中90%以上是這種)。

　　沒有增長(zhǎng)會(huì)怎樣?

　　ToB的慢還有另一個(gè)理由，資本寒冬融不到錢，想快也快不了。為什么在美國(guó)高成長(zhǎng)性的ToB，在中國(guó)會(huì)出現(xiàn)“資本寒冬”?

　　原因應(yīng)該是國(guó)內(nèi)ToB公司沒有增長(zhǎng)，夠不到IPO門檻;這使VC沒信心了，并不是真的沒錢了。

　　增長(zhǎng)這件事有多重要?ToB創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因都是增長(zhǎng)問題;而本質(zhì)上的原因是沒把ToB當(dāng)作生意做，因?yàn)橹挥性鲩L(zhǎng)才會(huì)把ToB變成一門真正的生意。

　　研究大量的美國(guó)SaaS公司發(fā)現(xiàn)：所謂賽道上的頭部公司，都是增長(zhǎng)最快的公司，而不是VC賭得最大的公司。它們?cè)讷@得初期融資后，首先要做的就是增長(zhǎng)，包括：增長(zhǎng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、路徑、指標(biāo)、組織、崗位、管理等。而后續(xù)融資用于加快增速，使IPO時(shí)有一個(gè)較高的估值，融資與增長(zhǎng)是相互促進(jìn)的節(jié)奏，這才是把ToB當(dāng)生意做的正確姿勢(shì)。

　　國(guó)內(nèi)ToB公司拿到融資，把燒錢推廣、跑馬圈地當(dāng)作是增長(zhǎng);甚至免費(fèi)的客戶就有數(shù)十萬、上百萬家。這既不是增長(zhǎng)、更不是生意，只是做ToC落下的毛病。

　　前面發(fā)了兩篇關(guān)于增長(zhǎng)的分享，好多同行聯(lián)系我說：“我們不是不想增長(zhǎng)，為增長(zhǎng)已經(jīng)招聘了好多崗位;我們的問題是不清楚該增長(zhǎng)什么、具體增長(zhǎng)哪些量化指標(biāo)“。

　　我想說的是：增長(zhǎng)不是靠某些崗位做出來，他們只是按照自己的理解，做了增長(zhǎng)動(dòng)作而已。如果不清楚要增長(zhǎng)什么，也有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方法：找?guī)准疑鲜械膶?duì)標(biāo)SaaS公司，其財(cái)報(bào)和招股說明書(美股S1文件)都包括衡量SaaS公司的公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如：ARR，Paid Customers，Net Dollar Retention Rate，Subscriptions…，當(dāng)然也能看到營(yíng)收、毛利、成本費(fèi)用等其它有參考意義的指標(biāo)，然后選擇關(guān)鍵指標(biāo)作為你的增長(zhǎng)量化目標(biāo)。

　　通過指標(biāo)對(duì)比測(cè)量差值，就能制定對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)計(jì)劃和行動(dòng)，然后自然就知道要做什么了。

　　增長(zhǎng)慢才是真的慢，如果不能向投資人展示增長(zhǎng)效果和能力，寒冬中很難拿到續(xù)命的錢。

　　03 ToB生意為什么喪?

　　即使賽道選得對(duì)、產(chǎn)品做得也比較好;但ToB作為一個(gè)生意，仍然是入不敷出，這并非個(gè)例。

　　如同經(jīng)商要有營(yíng)商環(huán)境，ToB生意同樣需要SaaS生態(tài)才能發(fā)展。

　　我們看到，美國(guó)SaaS用了七、八年的時(shí)間，已經(jīng)完成了SaaS的第一個(gè)行業(yè)周期。其明顯標(biāo)志是SaaS生態(tài)已經(jīng)建立和完備，就是說在各行、各業(yè)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都有多家SaaS公司(Solution Vendor)提供服務(wù)，這是ToB發(fā)展的一個(gè)最重要的里程碑。

　　按照這個(gè)走勢(shì)判斷，SaaS的下一個(gè)周期應(yīng)該是通過引入ABCD，以提高服務(wù)的效率;從而進(jìn)一步降低邊際成本，擴(kuò)大滲透率和實(shí)現(xiàn)規(guī)模化行業(yè)覆蓋。

　　可以預(yù)計(jì)，未來企業(yè)信息服務(wù)將是SaaS的天下，傳統(tǒng)軟件將只存在于少數(shù)特殊行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　借助SaaS的發(fā)展紅利，國(guó)內(nèi)ToB成功吸引到國(guó)內(nèi)外的資本;但結(jié)果卻是落后一個(gè)行業(yè)周期，突出問題是還沒有形成SaaS生態(tài)，這是ToB生意起不來的主要外在原因。

　　最后重點(diǎn)說說SaaS生態(tài)，因?yàn)樗�是ToB的生意基礎(chǔ)，也決定著ToB的未來。

　　所謂SaaS生態(tài)不是合伙賣東西，而是所有ToB公司都做最好的自己。在SaaS生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)，都有多家公司和多個(gè)合格的產(chǎn)品來提供服務(wù)。

　　沒有SaaS生態(tài)將會(huì)怎樣?試想只有你是SaaS，周邊對(duì)接的都是傳統(tǒng)IT系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫(kù)。超級(jí)異構(gòu)讓業(yè)務(wù)連接異常困難;忽悠企業(yè)上云轉(zhuǎn)型，結(jié)果半只腳站在一小塊云彩上。

　　而依靠SaaS生態(tài)，這種問題很容易解決：大到Salesforce、小到Slack，都能輕易提供整體業(yè)務(wù)云解決方案。

　　良好的SaaS生態(tài)是ToB生意的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)的ToB公司不是太多了、而是賽道太集中，覆蓋不了各行業(yè)、各業(yè)務(wù)，這是行業(yè)責(zé)任。產(chǎn)品與業(yè)務(wù)貼合性不夠好，缺少連接性，產(chǎn)品對(duì)生態(tài)沒貢獻(xiàn)，所以要做最好的自己。

　　這是ToB的困難，更是ToB的機(jī)會(huì)，只要熬得過這個(gè)冬天。