阿里的社區電商業務，還有多大潛能?

　　12月6日，阿里宣布，在淘寶、天貓、貓超、淘菜菜、淘特等業務基礎上組建“中國數字商業板塊”。這意味著，阿里兩大電商板塊淘系與B系首次打通，阿里內部供應鏈整合的效率和能力或將得到大幅提升。其中，淘菜菜和淘特兩個創新業務備受關注。

　　今年3月，阿里社區電商事業群正式誕生，9月，原“盒馬集市”等品牌統一升級為“淘菜菜”。除了原來的零售通供應鏈，淘菜菜還整合了盒馬、數字農業的生鮮，大潤發的商超百貨，淘特和1688背后的日雜廠貨等。

　　最新財報數據顯示，淘菜菜單季度GMV環比增長超150%，目前在高速發展之中，不過在規模上離行業頭部平臺還有一段距離。

　　淘菜菜自提點 圖片來源：企業供圖

　　社區商業被認為是互聯網“未來之戰”。據招商證券分析，到2025年，中性條件下社區電商的市場規模將達2.2萬億。2020年開始，互聯網公司大舉進軍社區市場，使出渾身解數搶占市場。

　　然而，在經歷了最嚴監管和同程生活等創業公司的慘烈退場等一系列事件之后，這個曾經極速奔跑的賽道，開始“慢”了下來。玩家們不再大張旗鼓，開始收縮戰線，謹慎投入，市場規模也不再是頭部玩家的首要追求。

　　越來越多的人開始意識到，這是一場持久戰。核心問題，已經不是在短時間內迅速走量、積累大量用戶，而是思考如何做好物流倉配，在保持生鮮商品的低價和支撐起倉儲物流的成本之間，找到一個平衡，并成為主流用戶購買渠道，跑通盈利模型。

　　供應鏈的重要性，開始被反復提及。浙商證券的研報認為，社區電商的核心價值在于通過數字化提升供應鏈效率，真正實現以銷定采、以銷定產、可預測可監控的全流程數字化的現代供應鏈體系。

　　在外界的起起伏伏中，淘菜菜始終保持著自己的發展節奏。甚至，在淘菜菜內部人員看來，起步“慢一點”，未必是一件壞事。

　　9月，淘菜菜市場運營負責人汪庭祥曾表示，零售的規律不能急，急了很多東西是泡沫，“我們選擇不用‘泡沫’的形式推進，做好倉儲的建設，做好供應商和源頭，這是發展的整體策略。”

　　長期來看，被內部視為發展核心的供應鏈，會是淘菜菜的優勢所在嗎?這一套供應鏈體系，有什么特別之處?真能助力淘菜菜這個“后來者”居上嗎?

　　近日，《每日經濟新聞》記者專訪了淘菜菜供應鏈管理負責人金蟬。金蟬表示，相較于市場規模、GMV等數據指標，淘菜菜更多關注的是能效指標，在目前階段，過程比結果更重要。

　　“能效指標能不能反映出我們當下所具備的能力，對我們來說很關鍵。所以我們不斷地說，基本功的能力建設至關重要。”在金蟬看來，社區電商作為一個新的零售模式，淘菜菜還在不斷探索供應環節的解決方案。

　　在淘菜菜看來，社區電商的這場賽事，更像是一場馬拉松，選手們才剛剛開跑，還遠沒有到決勝負的時刻。

　　談特色：強本地化屬性、更快的周轉率

　　每日經濟新聞(以下簡稱NBD)：淘菜菜的組織架構，具體是如何搭建的?有什么特別之處?

　　金蟬：與其它業務相比，淘菜菜組織架構最大的特色是本地化的屬性會特別強。相較之下，傳統電商業務會更注重品牌、市場、平臺運營，而商品選品、物流和售后服務，則更多交給在平臺上做生意的賣家。但社區電商其實是個全渠道的業務，整個鏈條都需要精耕細作，只專注于流量肯定不夠，只專注于商品也不夠，只專注于物流供應鏈可能也不夠。

　　無論是從用戶運營的視角，還是從供應鏈運營的視角，整個全鏈條都需要我們去做，更重要的是，需要我們在本地進行深入的耕耘。正因如此，在組織架構的配置上，總部加地區的大組織邏輯不會變，但是細分的角色還在不停地變化，怎么樣去滿足用戶一日三餐的需求，怎么樣給用戶組貨和準時地送達，是我們關注的東西。

　　NBD：在零售通供應鏈體系的基礎上，淘菜菜的供應鏈體系還整合了盒馬、數字農業的生鮮，大潤發的商超百貨，淘特等多條供應鏈，現在淘菜菜能夠用到大潤發在傳統商超百貨上的采購能力嗎?多條供應鏈體系的整合，對淘菜菜有什么幫助?

　　金蟬：大潤發在傳統商超百貨上的采購能力，是我們的優勢。我們沒有做實體的零售業務，但我們從來沒有遠離過實體的零售業務，與實體零售打交道的頻率也非常高。在內部，我們每周都會跟大潤發的核心管理層進行深度的業務對接。在我們看來，不變的本質是我們如何將用戶需要的東西及時、高效地供應給用戶。

　　在我們整合零售通、大潤發等多條供應鏈的時候，我們會把他們的供應體系做一個分層，每一個供應體系的優勢和劣勢是不一樣的，匹配的用戶需求也不一樣。

　　我們有相對成熟的體系，可以更加前置性地告訴發展供應商，應該在什么時間點為社區電商的用戶家庭準備什么樣的貨品，讓供應商的組貨變得更加經濟。

　　此外，基于阿里生態，大潤發、零售通(2B業務)和淘菜菜等，供應商與我們的合作可以覆蓋多種生態，在規模和效率上會更有優勢。

　　上述兩點，是我們吸引供應商的核心競爭力。

　　NBD：淘菜菜如今的這套模式，對于傳統快銷的供應鏈改造具體體現在哪些環節上?

　　金蟬：從供應鏈的發展來說，我們一直想做的是兩個事情：第一是通過流程的優化，減少中間環節。以農業舉例，從農民種地到用戶收到菜，其實有很多中間環節，我們想將中間環節不斷地做到最優，優化改善中間環節在流通領域內不經濟的部分。

　　當然，這個路會很漫長，但眼下能夠看到很多的機會。比如淘菜菜是一個“以銷定產”的模式，與此前的“我有什么就賣什么”的模式是不一樣的，已經優化了不少的中間環節。例如，晨采、午收、次日達的設計，就是通過相對確定的銷售預測配合供應鏈路提效，提升全鏈條的確定性。

　　比如說周轉率，在原來的供應鏈體系中，快的7天，慢的十幾二十天，現在淘菜菜大概是1.5天到2天左右周轉一次，這是具備極大競爭力的。只有高速的流通，不管是對于平臺還是對于供應商，資金的流轉效率才會變得更快。

　　另外，原來供應商不知道應該怎么去備貨，用戶的需求到底是什么。但是，以銷定產這樣的方式沉淀了用戶對生鮮品、消費品的需求，對供應商的價值很大。以銷定產的模式能夠帶動我們整體組貨能力的提升和效率的優化。

　　談階段：社區電商供應體系還在發展演變當中

　　NBD:就具體的供應體系而言，淘菜菜與傳統電商相比，核心提升的能力是哪些?

　　金蟬：社區電商很大的能力是鍛煉了供應商的供應彈性、供應商履約的能力和供應商基于社區運營備貨的精準性。

　　不管是何種采購方式，我們看兩個核心的東西：第一個是能不能在當天就把用戶的需求滿足了;另外一個看備貨。在淘菜菜上，周轉效率更高，今天把東西賣完了，明天就得補上，這種購買效率對于平臺和供應商來說，供應能力的要求都是非常高的。

　　我們通過集采的方式，在增加采購基本盤的情況下，更高的挑戰在對缺貨的管理。內部的指標定的非常嚴格，為了滿足用戶“來就有貨買”的同時，還要把滯銷和損耗降到最低，這里面的多方協同和專業度要求很高。經過幾個月的運作，淘菜菜的效率已經提高很多了。

　　我們自己在做內部預測的時候，也會把時間切割成很小的單位去做精準備貨，讓工作變得更加經濟，同時還能讓用戶不管是0點來下單，還是晚上21點來下單，都能買到他想要的東西。

　　我們現在內部沉淀的是“供給側優化”的模型。假設我有1000個供應商，我們會去判斷，當天要貨、提前一天要貨、提前7天備貨、提前10天備貨的時候，哪些供應商能夠滿足用戶的需求?這是我們選擇供應商的一個大的邏輯。

　　至于具體的采購方式，是集采還是聯采還是本地采，這就是一個具體的運營行為。當有了兩到三年供應能力的積累，現在的供應體系里的這些供應商鍛煉出了一個非常強的、能夠適合社區電商的供應能力，這時候叫什么名字，就不重要了。

　　NBD:現在淘菜菜的周轉是1.5天到2天，供應商的配貨頻次已經很高了，市面上現在也開始出現了一些第三方的共享倉。淘菜菜這邊，是要選出來一批能夠滿足特別高要求的供應商，還是也會考慮共享倉，減輕供應商的壓力?

　　金蟬：這些都是供應環節里面的一些解決方案，一個零售模式的出現，初期大家會不斷地探索各種解決方案。事實上，需要根據用戶的需求量來選擇具體的解決方案。

　　用戶的需求越來零散，供應商的成本越高，物品裝卸的次數越多，鏈路的成本就越高。這是一個大的原則。在這個原則下，我們考慮到把復雜高成本的交給淘菜菜來負責，解放供應商的壓力，讓供應商放心地把“后背”交給淘菜菜，這是我們設計整個鏈路的方向。同時我們也在計劃用大數據賦能供應商供應鏈提效，例如，供應商用什么車型，運送的周期等等。

　　我們自己有一筆賬，供應商手上也會有一筆賬。今天給淘菜菜這個體系所供應的密度和供應的效率，是不是最經濟的，供應商可以自己去判斷。

　　面對零散的訂單，淘菜菜會做一些解決方案滿足用戶的需求，比如疫情期間、臺風及暴雨天，訂單的零散程度會很高，滿足這些零散的訂單是平臺的責任。長期來看，平臺和供應能力是共進退的。當用戶在這個體系購買的東西令他滿意，菜品、履約都能滿足他的需求，他就會帶更多的家庭來我們這兒買東西，我們的密度就會越來越高。

　　當我們的密度上來之后，整個鏈條中的經濟性會越來越高，成本也會隨之降低，這是最基礎的規律。現在我們除了硬件建設外的大量投資，都是為了滿足那些還沒有形成一定體量及密度地區用戶的家庭需求。當體量和密度達到一個臨界點，會帶來更多的購買和更好的體驗，對于供應商來說，他們的經濟性和效率也會隨之提升。

　　在這個過程中，演變出來共享倉、共享加工中心等形態都是一個自然的過程。原先我們在做家電、做數碼的時候，當我們的體量達到一定的規模，很多供應商會愿意將工廠開在距離我們體系更近的地方。因為在已經形成了一定體量的基礎上，供應商會發現，通過縮短配送距離、提升車的滿載率等投資，能夠獲得更長遠的價值。

　　長期來看，今天所看到的這些都是為了滿足用戶的需求所形成的解決方案，明年、后年變成什么樣真的不太好說，在大規律下，我們還在探索靈動的解決方案。

　　談未來：基本功的能力建設至關重要

　　NBD：從去年開始社區電商就比較火，大家都投入挺多資源，阿里的動作相對慢了一些，怎么看待起步早晚的重要性?

　　金蟬：我在阿里內部做了不少于8年的供應鏈(業務)，(涉及)手機、家電、數碼、家裝、農業。但是如此高速流通的供應鏈設計，的確非常有趣。

　　從體系內部看業務，如果把它定義為一個電商的業務，賣菜這門生意，光說生鮮、水果、農產品基本上都是萬億的市場空間，遠遠還沒有到飽和的階段，早三年，晚三年，我覺得差距都不大。特別是像農產品，切入用戶的視角來看，都是每天一日三餐必需的東西，是不能一蹴而就的。

　　NBD：關于供應商的篩選，可以看到社區電商領域引入了很多新的供應商，整個供應商市場變得更活了。從長期來看，將來這個市場還是會像過去一樣以大品牌為主導，還是產生更多本地化的供應商，品牌占比也隨之下降，品牌集中度也一并降低?您怎么看待這個趨勢?

　　金蟬：這個市場的盤面比較大，未來包括快銷、零售賣場的形態如何演變，5年、10年內都很難說。我覺得時間還很長。過去傳統渠道的方式更多是以產定銷的，而社區電商更多圍繞著社區用戶經營。

　　在社區電商的模式下，我們運營的顆粒度也和以往產生了明顯的區別，原來的零售體系更多是按照省、市、區來進行經營，我們更多是按照社區的密度來做經營，用戶的需求因此變得更為復雜。很多大的零售賣場很難捕捉到用戶需求的復雜度。

　　未來，零售賣場也好，大的供應商也好，能不能適應數字化的浪潮，我覺得非常關鍵。品牌需要想明白自己到底應該怎么定位，服務怎樣的用戶需求，在此基礎上怎么樣進行組貨和設計。對我們來說，圍繞社區電商做數字化的布局，更多地思考到底應該服務怎么樣的家庭，如何在這些基礎上建設好供應體系。

　　NBD：今后，內部主要看重哪些指標?在關鍵指標的達成上，有沒有三五年的目標?

　　金蟬：在我們實際運作的過程中，市場規模、GMV等數據指標反而是其次的，我們更多關注的其實是能效指標。這個指標能不能反映出我們當下所具備的能力，對我們來說很關鍵。

　　所以我們不斷地說，基本功的能力建設至關重要。比如說，商品的效能——能不能用更準確的商品、更經濟的商品數量(滿足用戶需求)?比如說，商家的效能——是不是能夠選擇更加適配的供應商、更合適的供應商數量來滿足用戶需求，而不是用海量的商品、海量的供應商?比如，車的效能是不是最高的，還有團長側的效能……

　　我們在內部構建了多項能效指標，只有把基本功打好了，把能效的指標提升上來，結果會自然而然浮現。

　　這一戶家庭買了一次，是不是愿意買第二次，買了第二次，愿不愿意買第三次，他愿不愿意推薦更多的鄰居來我們這里買東西……我們反而更加關注的是這些過程指標。至于大家關注的市場盤面，淘菜菜的業務占比多少，那些東西都是結果。