2021年元旦，新式茶飲品牌“奈雪的茶”便公布了新一輪超1億美元的融資，但火熱的奶茶行業(yè)，卻無(wú)法代表整個(gè)餐飲業(yè)。
2021年剛開(kāi)始，餐飲人單易身邊的餐飲人，要么是在虧本做買(mǎi)賣(mài)，要么就是在轉(zhuǎn)讓店鋪，市場(chǎng)依舊是低迷的氣氛。
“他們想著，今年休息一年，也觀察下情況。到時(shí)候行情變好了，再回來(lái)繼續(xù)開(kāi)店。”單易擔(dān)憂地說(shuō)，“但如果情況變好了，哪里還輪得到你。”
過(guò)去一年，單易也過(guò)得不太順利。這些年，他陸續(xù)在上海開(kāi)了四家小吃類(lèi)餐飲店，流水能達(dá)到每月15萬(wàn)元，加上2020年門(mén)店增加了一些菜品，他曾跟朋友預(yù)計(jì)這一年的營(yíng)收：“2020年，將是封神的一年。”
最終，單易遭遇了滑鐵盧。過(guò)去的2020年，他僅做到5萬(wàn)月流水，僅為往年的30%。
“餐飲GDP的水平倒退了3年。” 2020年底，阿里本地生活服務(wù)公司副總裁、客如云創(chuàng)始人彭雷曾在一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上說(shuō)到，2019-2020年，餐飲行業(yè)每個(gè)月的數(shù)據(jù)，同比都是下降的，最嚴(yán)重的就是1月份-3月份，分別同比下降46、56、29%。
困境之下，2020年也是餐飲人逆境求生、積極自救的一年。連鎖反應(yīng)下，餐飲業(yè)發(fā)生著各種變革，呈現(xiàn)了一番新的光景。
當(dāng)堂食停擺，頭部餐企快速進(jìn)軍外賣(mài)、發(fā)展零售，尋找下一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)；直播帶貨、社群營(yíng)銷(xiāo)……餐企積極探索線上營(yíng)銷(xiāo)方式，甚至拓展成全域營(yíng)銷(xiāo)。線上交易的火熱，連帶著數(shù)字化成為重點(diǎn)議題。
如今，變革方興未艾，浪潮還將在2021年延續(xù)。但疫情的陰霾尚未完全散去，2021年，餐飲業(yè)將去往何處？
2020年是許多餐飲人從業(yè)以來(lái)的“至暗時(shí)刻”。
疫情讓餐飲業(yè)遭受了重大打擊，從1月到2月的停業(yè)或半停業(yè)狀態(tài)，3月的陸續(xù)復(fù)工，至4月底疫情才被完全控制。
“疫情初期的時(shí)候，大家都說(shuō)，‘活下來(lái)就可以了’。”曼玲粥店創(chuàng)始人鄧公斷說(shuō)。最艱難的時(shí)期，連年?duì)I收50億元的餐飲巨頭西貝的創(chuàng)始人賈國(guó)龍都說(shuō)：“現(xiàn)金流將撐不過(guò)3個(gè)月。”
頭部餐企尚且如此，部分小而散、個(gè)體抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的餐飲店，在客流量減少，以及租金、人工等成本的重壓下，只能騰退店鋪，及時(shí)止損。
疫情被控制后，餐飲企業(yè)的期待是，客流量、銷(xiāo)售額能恢復(fù)到正常狀態(tài)。
重啟后的餐飲行業(yè)，卻沒(méi)有迎來(lái)期盼中的強(qiáng)力復(fù)蘇。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2020年1-11月全國(guó)餐飲收入34578億元，同比下降18.6%。
大環(huán)境影響了餐企的生存法則，它們不得不適應(yīng)“后疫情時(shí)代”。
為了召回更多消費(fèi)者，快餐小吃類(lèi)餐飲企業(yè)又卷燒餅，曾在五一節(jié)假日推出第二份半價(jià)和贈(zèng)送飲料的優(yōu)惠活動(dòng)。
又卷燒餅創(chuàng)始人楊煜琪曾告訴連線Insight，這是以前從未出現(xiàn)的情況。因?yàn)榭觳托〕灶?lèi)客單價(jià)較低，一般沒(méi)有優(yōu)惠活動(dòng)。同一時(shí)期，又卷燒餅也在調(diào)整品牌線上運(yùn)營(yíng)策略，進(jìn)行品牌LOGO、門(mén)店風(fēng)格等全方位的品牌升級(jí)。
部分企業(yè)改變了“KPI”標(biāo)準(zhǔn)。疫情初期，曼玲粥十分注重銷(xiāo)量。但在后疫情時(shí)代，KPI要求轉(zhuǎn)向達(dá)成更多“賺錢(qián)門(mén)店”，更加考慮人力成本、房租、流量成本等，更要求客單價(jià)的穩(wěn)定。
在后疫情時(shí)代，曼玲粥鋪總部的每名員工，不管是行政崗，還是其他崗位，包括鄧公斷，都必須至少掛上5家門(mén)店的指標(biāo)。每位員工都要參與門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，幫助加盟商生存下來(lái)。
同時(shí)改變的還有餐企的擴(kuò)張策略。鄧公斷回憶，以前的公司大會(huì)上，強(qiáng)調(diào)的是快速擴(kuò)張。由于曼玲粥鋪是“加盟+自營(yíng)”模式，主要方式便是快速拉攏加盟商擴(kuò)建更多門(mén)店。
但在后疫情時(shí)代，現(xiàn)在公司內(nèi)部大會(huì)，鄧公斷更多地強(qiáng)調(diào)“存活率”。
“以前我們可能會(huì)投放各種媒體廣告等，現(xiàn)在我們把重點(diǎn)放在幫助那些不盈利的門(mén)店，使其扭轉(zhuǎn)盈虧，更持續(xù)地賺錢(qián)。” 鄧公斷說(shuō)。
不僅是曼玲粥店，九毛九、炳勝、點(diǎn)都德等頭部餐飲企業(yè)都開(kāi)始放緩開(kāi)店計(jì)劃，甚至斷臂求生。
疫情加速了餐飲行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，也引起了行業(yè)的反思。
巴奴創(chuàng)始人杜中兵曾提到，疫情考驗(yàn)企業(yè)的過(guò)去儲(chǔ)備，一種是有形的儲(chǔ)備，一種是無(wú)形的儲(chǔ)備。前者指固定資產(chǎn)、現(xiàn)金，后者指品牌的影響力，這可能幫助企業(yè)融資。
但是餐飲這樣一個(gè)高周轉(zhuǎn)行業(yè)，現(xiàn)金流儲(chǔ)備并不受重視，企業(yè)手里握有的資金大多被用于快速擴(kuò)張新店、裝修升級(jí)店鋪等。疫情讓餐企的現(xiàn)金流隱患備受爭(zhēng)議。
頭部企業(yè)可以融資，但大量中小型餐企要為此遭受打擊。
“疫情給餐飲人上了一堂課，折射出企業(yè)是不是真正健康、經(jīng)得起大風(fēng)大浪。” 鄧公斷說(shuō)。
尋找下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)
2020年，頭部餐企沖殺入場(chǎng)，外賣(mài)領(lǐng)域殺成一片紅海。
浪潮中的一大批中小餐飲店遭受重?fù)簟！巴赓u(mài)的流量采買(mǎi)越來(lái)越難了。”單易的4家門(mén)店，用于推廣的成本越來(lái)越高，效果卻不如以往。
這就像高維打低維，單易認(rèn)為，“頭部品牌背后有著專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，與外賣(mài)平臺(tái)有更緊密的合作，甚至能獲得來(lái)自當(dāng)?shù)谺D經(jīng)理的最新消息、流量產(chǎn)品。”這些品牌僅僅是在主業(yè)的基礎(chǔ)上增加了外賣(mài)業(yè)務(wù)，也讓中小餐飲店變得更加艱難。
單易還提到，往年外賣(mài)平臺(tái)會(huì)針對(duì)部分小商戶(hù)推出流量扶持和跟蹤計(jì)劃，但2020年這些動(dòng)作消失了，平臺(tái)變得更側(cè)重于連鎖企業(yè)。
2021年，單易將盡量降低門(mén)店外賣(mài)訂單的比重，將更多精力花在堂食上。
回顧去年，疫情帶來(lái)困境之時(shí)，頭部餐企開(kāi)始迫切謀變，而外賣(mài)正是這場(chǎng)變革的核心戰(zhàn)場(chǎng)。
疫情期間，海底撈曾因?yàn)闈q價(jià)事件公開(kāi)道歉。當(dāng)時(shí)海底撈堂食收入占總收入的絕大多數(shù)，導(dǎo)致疫情期間損失嚴(yán)重，才有此下策。之后，海底撈各個(gè)門(mén)店推出自提服務(wù)，提供69折或79折不等的優(yōu)惠措施。
外賣(mài)給海底撈帶來(lái)了喘息的時(shí)間。同一時(shí)期，與海底撈一樣轉(zhuǎn)向的，還有西貝、樂(lè)凱撒等頭部餐企。一向注重線下堂食的頭部餐飲企業(yè)，因?yàn)橐咔橛辛酥匦聦徱曂赓u(mài)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
外賣(mài)是當(dāng)時(shí)唯一的生存途徑，不少餐飲企業(yè)更像是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。不過(guò)，如今部分頭部餐飲企業(yè)已經(jīng)借此完成轉(zhuǎn)型，外賣(mài)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為它們收入構(gòu)成的重要部分。
根據(jù)客如云研究報(bào)告，其分析中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)得出，疫情發(fā)生前后中國(guó)餐飲門(mén)店外賣(mài)銷(xiāo)售額占整體銷(xiāo)售額的比例提升3.5倍，疫情防控期間42.9%的商家，外賣(mài)收入占比在70%以上。
疫情之后，外賣(mài)業(yè)務(wù)依舊“吃香”。2020年客如云新品發(fā)布會(huì)上推出的《2020-2021餐飲經(jīng)營(yíng)參數(shù)藍(lán)皮書(shū)》提到，疫情期間，商家降低了堂食比例，通過(guò)經(jīng)營(yíng)外賣(mài)等方式積極自救，從而增加了SKU品類(lèi)。疫情得到控制后，餐飲品類(lèi)SKU稍有下降，但依然保留了部分品類(lèi)和服務(wù)嘗試。
頭部餐企發(fā)展外賣(mài)業(yè)務(wù)之時(shí)，也有越來(lái)越多的外賣(mài)品牌崛起。
一般而言，外賣(mài)店的人力成本、房租成本等，較低于餐飲實(shí)體店。鄧公斷提到，曼玲粥門(mén)店的房租成本僅占營(yíng)業(yè)額的5%左右。正常人效（每人每天銷(xiāo)售額）在4萬(wàn)-7萬(wàn)，外賣(mài)店一般不能低于3萬(wàn)，但餐飲實(shí)體店3萬(wàn)便是一個(gè)健康的數(shù)值。
由此，外賣(mài)店相比實(shí)體店門(mén)檻較低、風(fēng)險(xiǎn)較低，也成為許多創(chuàng)業(yè)者的選擇。
不過(guò)，由于外賣(mài)平臺(tái)存在高傭金、獨(dú)家條款等問(wèn)題，外賣(mài)店對(duì)平臺(tái)又具有依賴(lài)性，如今外賣(mài)店的生存也面臨許多挑戰(zhàn)。
雪上加霜的是，在頭部餐企大量進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域之前，近年來(lái)外賣(mài)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得十分激烈。
鄧公斷創(chuàng)立曼玲粥之前，就已經(jīng)進(jìn)入餐飲行業(yè)。他回憶，2007年開(kāi)始做餐飲時(shí)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有外賣(mài)，主要的攬客方式就是到地鐵站發(fā)宣傳單，到商務(wù)樓掃樓。
“曼玲粥剛創(chuàng)立時(shí)，就用一個(gè)泡沫盒子，將飯和菜蓋在一起，送到顧客手中，里面的湯水一不小心就灑出來(lái)。那時(shí)候的顧客只求能吃飽，也沒(méi)有太多要求。”鄧公斷說(shuō)。
“時(shí)代發(fā)生了改變，‘要求’外賣(mài)店升級(jí)”。他提到，如今送餐標(biāo)準(zhǔn)、外賣(mài)容器標(biāo)準(zhǔn)等，都有了嚴(yán)格的限制。餐品不僅要安全衛(wèi)生，包裝容器、店面LOGO、菜品、圖片等，需要在前端展示給消費(fèi)者的部分，要求也越來(lái)越高。而品牌只有這樣不斷進(jìn)步，才能持續(xù)生存下去。
近年來(lái)，消費(fèi)者對(duì)外賣(mài)品牌的認(rèn)知度增高、需求量增多，但是依然缺乏對(duì)商家的信任。外賣(mài)臟亂差的認(rèn)知，依然存在于部分消費(fèi)者心中。
“連鎖品牌，對(duì)消費(fèi)者而言更具信任度。”鄧公斷認(rèn)為，“外國(guó)餐飲企業(yè)中70%是連鎖，只有30%是個(gè)體工商戶(hù)，但在國(guó)內(nèi)是剛好反過(guò)來(lái)的。”
“通過(guò)這次疫情，國(guó)內(nèi)連鎖化可能會(huì)加速。” 鄧公斷說(shuō)。
彭雷也提到，由于小店抗打擊能力較差，疫情期間倒掉后有大量位置空出來(lái)，最后落入連鎖門(mén)店手中。再加上連鎖門(mén)店的資本能力和管理水平更高，也更容易拿到好位置，也進(jìn)一步加強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
疫情正在推動(dòng)市場(chǎng)的洗牌，讓餐飲行業(yè)的連鎖化迅速提升。
外賣(mài)、連鎖等新趨勢(shì)之外，許多餐飲企業(yè)的零售化進(jìn)程也被大大加速。
《2020-2021餐飲經(jīng)營(yíng)參數(shù)藍(lán)皮書(shū)》提到，疫情倒逼餐企將自己的食材、調(diào)味品、招牌菜等開(kāi)發(fā)成可供零售的標(biāo)準(zhǔn)化商品，最終借助零售渠道或者自己的官方微商城賣(mài)給消費(fèi)者。
阿甘鍋盔賣(mài)起鍋盔零食、鄉(xiāng)村基上線自熱米飯……眉州東坡曾在疫情下24小時(shí)內(nèi)開(kāi)發(fā)線上小程序賣(mài)菜，并售賣(mài)東坡肉、梅菜扣肉、金飯碗毛血旺火鍋等半成品菜。
“零售化餐飲食品未來(lái)會(huì)和到店餐飲‘平起平坐’，會(huì)成為繼外賣(mài)之后，餐飲行業(yè)下一個(gè)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)點(diǎn)。” 眉州東坡創(chuàng)始人王剛曾表達(dá)了對(duì)餐飲業(yè)零售化的看好。
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