搜狗輸入法之父馬占凱之前在阿爾法公社與創業者們交流時表示：“產品經理與創業者的技能樹重合只有20%;產品經驗對于創業可能是負資產，它讓人沉迷經驗，錯過機會。”

　　本文的原作者，早期投資人Parul Singh也根據自己的經驗，為產品大牛出身的創業者們總結了一些應該避免的、可能殺死創業公司的致命錯誤。

　　產品大牛出身的創業者較容易沉迷于打造“完美產品”，而忽略了其他。好的產品對于創業公司非常重要，但正如Airbnb創始人Brian Chesky所說:”無論你的原型產品或創業想法有多棒，如果你不能建立一家好公司，這個產品也不會長久。”

　　過于專注產品會讓創始人關注面太窄，從而犯各種“致命”錯誤，這些錯誤將會讓那些本可以成功的產品夭折。作為投資人，我與數百位創始人有過深度交流，以下是我看到產品大牛出身的創業者最容易犯的幾個“致命”錯誤。

　　一、不重視商業化

　　產品大牛出身的創業者可以把一個產品打造得優雅、實用、用戶體驗優秀，并且能搔到用戶的癢處。但這些都不夠，不能把一個產品從“項目”變成“生意”，也不代表公司能融到資甚至成為獨角獸。

　　從一個“項目”發展到“生意”，要跨過“貨幣化”這道坎;從“生意”發展到風投支持的創業公司，需要跨過“規模化”這道坎;要成為獨角獸，除產品好之外，你需要在團隊、收入、市場化等關鍵因素上都做到優秀。

　　Biotech或Edtech領域的創業公司，面對的市場情況非常復雜，如果搞不定用戶(客戶)，產品再好公司都有可能死。在這些行業正確運作的方式可能是先搞定了付款的人(公司)再從他們需求出發去做產品，而不是從一個沒有被驗證的需求出發打造產品然后找人為它付錢。

　　創業公司想做大，例如估值達到1億美元，最后都會走向市場導向，兩個明顯的例子是Airbnb和Firebase。

　　Airbnb出現之前，已經有VRBO和HomeAway等公司在共享住宿領域有頗多建樹，Airbnb并沒有從零開始創造一種完全不同的服務，而是在它們的基礎上做改良，例如對年輕用戶更友好，擁有更豐富的照片展示。真正讓Airbnb獲得成功的不是產品本身，而是一系列的商業化努力，尤其是客戶獲取(包括怎么搞定更多房源，怎么讓更多客戶入住這些房源，怎么把服務擴展到更多的國家和地區)。

　　Firebase的業務是移動開發平臺，這看起來是一個技術范的產品，但他的創始人James沒有沉迷在產品和技術上，他用了各種手段(與技術界的KOL結交，在黑客馬拉松大賽和專業技術論壇做推廣)擴大自己的用戶群體。當他們被谷歌收購時，已經有11萬用戶(對于針對專業人士的產品，這個數字并不小)，目前這個產品的用戶數已超過百萬。

　　二、沒有盡早測試支付意愿(WTP)

　　不要等到產品開發完畢以后再來考慮和測試支付意愿(WTP)，這件事應該在你產品開發的最早期就進行。不然你很可能發現自己花費了很多時間和資源，結果產品沒人買單(太貴了或沒有滿足正確的需求)。如果你想要自己的產品具有價格優勢，就應該在整個開發過程中針對價格進行優化。

　　即便一個產品性能和設計都非常完美，但如果價格不被目標用戶(客戶)接受，仍可能賣不出去或賣不好。這樣的例子在中國有渡鴉智能音箱(項目失敗)和小度智能音箱(銷量中國第一)，在國際上有索尼智能手機(市場占有率極低)和蘋果iPhone XS(銷量大降)。

　　創業者，尤其是To B創業者，一定要經常問自己以下這些問題：

　　我的銷售團隊是否熟悉客戶公司里做購買決策的那個人，他們是否能影響到他?

　　客戶做購買決策時會考慮哪些關鍵因素?

　　目前這筆交易有哪些可能遇到的障礙，我們對此有沒有解決方案，這些方案是否驗證過?

　　三、解決用戶問題而非買家痛點

　　產品專家們對于如何解決目標用戶的問題非常熱衷，但有一件事經常被忽略：用戶會不會為這個問題付錢?

　　這個錯誤的典型癥狀是創業者會去盯著自己主導的產品團隊把用戶問題解決，卻沒有去搞清楚這些用戶會不會為此付錢。不幸的是，在這種情況下，創業公司并不能自動完成產品的“貨幣化”，找到商業模式也會相當困難。

　　例如火爆一時的“魔漫相機”，它在巔峰期獲得了超過2億用戶，在蘋果市場的App榜也拿過第一，但根據公開信息，它上一次獲得融資還是2014年的A輪。

　　甚至面對不同的市場，創業者都需要重新尋找付費用戶，在一個市場驗證過的收入模式在另一個市場不一定適用。Line在日本和韓國市場驗證過的利用原創表情包收費的模式，在中國卻沒有跑通，中國的消費者不愿意為表情包付費，這讓很多追風進入這個領域的創業者碰得頭破血流。

　　要避免遇到這種窘境，創業者從一開始就應該在目標用戶的選擇上下功夫，要尋找那些真正愿意付錢的人。用戶只是對產品發出驚嘆聲是不夠的，必須讓他們愿意掏錢，公司才能活下去。

　　四、錯估銷售周期

　　產品驅動的創始人可能在用戶研究方面很出色，會花很多時間反復測試，這確實有助于打造優秀的產品，但另一個重要的事可能會被忽略，那就是銷售周期。

　　根據我之前作為創業公司創始人的經歷，To B創業從產品開發到完成銷售，需要的時間可能超過經驗不太豐富的創始人的預想，最長可以達到18個月。這么長的銷售周期，對于公司的資金鏈是巨大的壓力。

　　列舉一些我看到的例子：一個平均合同價值(ACV)高達25萬美元的企業SaaS平臺，銷售周期可能達到18個月。這將導致的問題是，長周期讓客戶那里傳導過來的反饋較慢，無法及時對產品進行提升和迭代;更嚴重的問題是資金鏈將承壓，不但之前融到的錢會花完，沒有收入也很難說服投資人投入下一筆錢。

　　而如果采用訂閱模式，例如每月500美元，那么合同周期只有10天，不但能快速獲得收入，產品團隊也能及時獲得有助于改進產品的客戶反饋。

　　對于創業者，在這里要解決的關鍵問題是：確定客戶組織中做決策的人是誰，影響他們的因素是什么，需要多長時間才能完成整個決策和購買的過程。換句話說，創始人要能較為準確的預測實際的銷售周期，如果做不到，那么銷售的效果可能不會好。

　　五、誤解MVP

　　如果創業者發現自己一次又一次的與產品和技術團隊溝通：“再增加一個功能，客戶就會購買”，那么你很可能已經走在了錯誤的路上。MVP(最小化可行性產品)的本質是讓客戶購買所需的最小功能集合，而這里真正關鍵的是哪一個功能是讓客戶掏錢的。

　　針對企業的SaaS產品沒有那么容易成功，生存下來是第一位的，所以我經常建議處于早期的創業者，與其費很多的精力把產品打造得很完美，不如多找幾個客戶，多獲得一些收入。

　　企業服務不像一些To C的業務，可以通過燒錢換市場規模來獲取優勢，它需要一個客戶一個客戶扎扎實實地積累，好的To B產品不是設計出來的，而是逐步深入理解客戶的需求以后，改進而來。形成一個獲得客戶和收入-改進產品-獲得更大客戶，更多收入-改進產品……的正循環，對于To B創業公司非常重要。

　　六、沒有充分考慮消費者采用曲線

　　如果創業者不了解自己的消費者采用曲線，那他相當于戴著眼罩創業，很難組建一個符合自己產品的團隊。

　　每增加一個客戶，都會影響你的資金支出和人員配置(銷售周期將決定你應該雇傭多少銷售人員以及什么樣的銷售人員)。

　　你需要考慮這幾個問題：產品采用的是免費增值還是付費模式，客戶獲取的方式是什么，產品是否是強服務模式。這些都會導致不同的消費者采用曲線，需要組建不同類型的團隊。

　　例如，我最近接觸的一個企業SaaS創業團隊，他們的產品是用于公司內部的生產力工具。可惜的是，這樣的產品是“維生素”而不是“止疼藥”，它適合的模式是免費增值。然而這個創業團隊的創始人沒有采用免費增值模式，而是試圖通過大力的營銷及提供更好的產品、服務來促進銷售，這讓錢燒得很快：他們有6位全職工程師，還有2-3位銷售人員。當我看到一個好的產品因為銷售運營或團隊配置的失誤走向錯誤道路時，總會覺得很可惜。

　　七、試圖與巨頭硬碰硬

　　創業者們對于自己的創新能力都會很有信心，有一部分創業者創業的初衷就是覺得在大企業里自己的創新能力受到了束縛。但是如果你認為自己可以用一個做得比巨頭更牛的產品在同一個市場上與它競爭，比如克隆一個更好的Instagram 、Tinder，其結果通常不美好。

　　你的產品可能確實在某些層面優于現有產品，但不一定能夠從它們手上奪取足夠多的市場份額，因為在成本，渠道和用戶心智上，可能它們已經有足夠高的護城河。這樣的例子不少，在中國市場，微信之后有很多火起來的社交產品，但誰都沒有真正撼動它的市場地位。

　　對于初創企業，從0到獲取10萬用戶相對容易，但要獲得千萬級甚至億級的用戶，所需要的成本是創業公司很難達到的。在To B領域也一樣，Salesforce已經在行業里耕耘了很多年，它的用戶有很強的使用習慣和慣性，初創公司很難說服客戶為了同類的服務花遷移成本。創業公司即使在巨頭的賽道里開發出了一些殺手級產品，也比較容易被巨頭“借鑒”，并化為己有。

　　所以創業公司發揮優勢的地方，不是與巨頭正面碰撞，服務同一批客戶，而是抓住用戶和客戶差異化的痛點，以此構建新產品。如果只是比巨頭做得更好，你只能被吞掉，在差異化的市場建立優勢，才有更大的可能性成為下一個獨角獸。

　　當然，并不是說要為了創新而創新，刻意進入一個空白的市場奔跑，這就是另一個誤區。創業很講究Timing，創業者要發揮自己在速度方面的優勢，在巨頭發力之前找到一個發育程度恰到好處的市場，然后發揮包括商業化在內的能力，建立護城河，快速成長壯大。(本文綜合編譯自Medium，原作者是早期投資人Parul Singh。)