原標(biāo)題：讓巨頭無(wú)法抄襲，初創(chuàng)企業(yè)生存絕技 

圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

文|泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)

初創(chuàng)企業(yè)和老牌公司在開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品時(shí)，都面臨著兩難困境。一旦他們有了某種極具潛力的創(chuàng)新想法，就會(huì)被大型科技公司盯上，比如亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟等。大型科技公司擁有雄厚的資金、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人才力量，能夠復(fù)制和完善任何尚未被其它公司申請(qǐng)專利并加以保護(hù)的科技創(chuàng)新，這種技術(shù)復(fù)制的范圍涵蓋了大多數(shù)數(shù)字產(chǎn)品。

最近的證據(jù)已經(jīng)表明，這種模仿行為是相當(dāng)普遍的，它們對(duì)初創(chuàng)企業(yè)能夠產(chǎn)生致命的威脅。這種技術(shù)復(fù)制有多種形式。有時(shí)，科技巨頭只是簡(jiǎn)單地復(fù)制創(chuàng)新功能。比如，當(dāng) Snapchat的“閱后即焚”功能受到追捧時(shí)，F(xiàn)acebook就坐不住了：它立馬將類似的功能引入自己的產(chǎn)品，包括Instagram和WhatsAPP等。這導(dǎo)致Snapchat的用戶量增速大降，并且最終元?dú)獯髠�，股價(jià)也大幅下跌。 在更惡劣的情況下，整個(gè)“形式因素”(用硅谷的行話說(shuō))都被復(fù)制了。Slack的用戶基數(shù)曾以每月5%的幅度上升，這一上升速度持續(xù)了多年，現(xiàn)在它已經(jīng)開(kāi)始放緩，并開(kāi)始出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。導(dǎo)致這一變化的核心事件是什么呢?原來(lái)，微軟推出了它的仿制產(chǎn)品：Teams。微軟實(shí)際上做了它最擅長(zhǎng)的事情，就是等待其它公司的產(chǎn)品出現(xiàn)成功的跡象(在這一案例中是四年時(shí)間)，然后復(fù)制產(chǎn)品功能，并將其裝配在自己旗下的其他產(chǎn)品之上。 第三種方式是復(fù)制利基產(chǎn)品。Allbirds曾因開(kāi)發(fā)了一種生態(tài)環(huán)保的羊毛鞋而備受公眾的推崇。對(duì)此，亞馬遜幾乎是一點(diǎn)點(diǎn)地復(fù)制了這些最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，并以便宜近一半的價(jià)格在網(wǎng)上銷(xiāo)售。 盡管這種掠奪性的行為屢見(jiàn)不鮮——以及由此導(dǎo)致一些風(fēng)險(xiǎn)投資家不愿意投資——一些初創(chuàng)企業(yè)仍然努力熬過(guò)了最初階段，并成為和科技巨頭同臺(tái)競(jìng)技的重量級(jí)選手。表面看來(lái)，他們的成功似乎僅僅是由于運(yùn)氣或由于大型科技公司對(duì)他們?nèi)狈εd趣，但實(shí)際上，這些挑戰(zhàn)者的成功在于利用了自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)抗科技巨頭。這一戰(zhàn)略舉措雖然起初有悖直覺(jué)，最終卻能產(chǎn)生難以復(fù)制的創(chuàng)新。 以Wayfair為例。今天，它是最大的家居用品和家具的在線銷(xiāo)售商。回到2014年，我參與撰寫(xiě)的一個(gè)哈佛案例描述了該公司如何將200多個(gè)利基產(chǎn)品網(wǎng)站合并入Wayfair品牌中。我曾與它的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官尼拉杰·沙赫(Niraj Shah)交談，他告訴我，亞馬遜對(duì)Wayfair來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期威脅。多年來(lái)，Wayfair已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了許多亞馬遜具備的功能，而亞馬遜的開(kāi)發(fā)人員也復(fù)制了Wayfair的一些功能。 有一樣?xùn)|西，亞馬遜并沒(méi)有復(fù)制——這樣?xùn)|西對(duì)Wayfair來(lái)說(shuō)非常有效——那就是：Wayfair為自己出售的家具和家居用品拍攝了專屬的照片，并測(cè)量了尺寸。這一個(gè)多出來(lái)的細(xì)節(jié)幫助消費(fèi)者們提前看到了他們正在計(jì)劃之中的家居裝飾，這就使得Wayfair與眾不同并獲得了自身獨(dú)特的吸引力。(它的五年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了令人震驚的49%[復(fù)合年增長(zhǎng)率]，與之相比，亞馬遜的增長(zhǎng)率卻只有26%。)而亞馬遜卻仍然只展示制造商提供的圖片。

為何如此呢?我懷疑這是因?yàn)閬嗰R遜有30億件商品可供銷(xiāo)售，而Wayfair卻只有1400萬(wàn)件。亞馬遜拍攝獨(dú)特產(chǎn)品圖片所需的基礎(chǔ)設(shè)施和額外成本令人望而生畏，尤其是考慮到它一半以上的銷(xiāo)售額來(lái)自由第三方賣(mài)家獨(dú)立管理的產(chǎn)品。這就不僅僅是成本問(wèn)題了。要想成功沿用Wayfair的方法，亞馬遜就需要更長(zhǎng)的時(shí)間在自己的自營(yíng)清單上添加更多新產(chǎn)品，而這將會(huì)降低亞馬遜作為“萬(wàn)貨商店”(everythingstore)的增長(zhǎng)速度。此外，它將導(dǎo)致網(wǎng)站加載更慢，視覺(jué)界面上也將變得凌亂不堪。亞馬遜本可以復(fù)制Wayfair的方法，但它選擇不這樣做，因?yàn)檫@不符合它自己的利益。 在網(wǎng)上銷(xiāo)售女裝和童裝的Zulily發(fā)現(xiàn)了另一種與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的方法，那就是讓這家大型零售商主動(dòng)選擇不模仿自己。 亞馬遜一直堅(jiān)持以客戶為中心：購(gòu)物者往往會(huì)得到更低的價(jià)格、更快的交貨時(shí)間和更好的客戶服務(wù)。然而，在零售方面，滿足顧客的需求是以損害供貨商的利益為代價(jià)的——亞馬遜的供應(yīng)商也的確承擔(dān)了很多代價(jià)。亞馬遜經(jīng)�？哿糌浛罨蜓舆t付款，這種扣留或延遲通常是任意的。更糟糕的是，它還抄襲供應(yīng)商的產(chǎn)品并低價(jià)出售，往往最終導(dǎo)致供應(yīng)商破產(chǎn)。 因此，Zulily為供應(yīng)商提供高質(zhì)量的服務(wù)，承諾批量采購(gòu)，并提供公平的采購(gòu)價(jià)格，這種做法的效果是非常明顯的。由于Zulily的上述做法，許多供應(yīng)商接受了與這家初創(chuàng)企業(yè)的獨(dú)家供貨協(xié)議，而非選擇在亞馬遜這個(gè)更大的市場(chǎng)上銷(xiāo)售。這反過(guò)來(lái)又使得Zulily能夠提供其他平臺(tái)所沒(méi)有的新穎獨(dú)特的產(chǎn)品。該公司的收入大幅增長(zhǎng)——從2009年到2014年，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到了161%——直到2015年(哈佛的研究案例表明)它被QVC和HSN的所有者Qurate以24億美元的價(jià)格收購(gòu)。 在電子商務(wù)之外，Dropbox在早期利用了微軟龐大的企業(yè)軟件銷(xiāo)售實(shí)力。

多年來(lái)，Dropbox只是一個(gè)小小的初創(chuàng)公司，只有幾十名員工，根本沒(méi)有銷(xiāo)售人員向企業(yè)的首席信息官(CIO)和首席技術(shù)官(CTO)推銷(xiāo)云存儲(chǔ)。相反，Dropbox為個(gè)人消費(fèi)者提供免費(fèi)服務(wù)。隨著越來(lái)越多的人采用這項(xiàng)服務(wù)以及服務(wù)功能日漸增加，許多人逐漸把Dropbox用于工作之中。隨著時(shí)間的推移，這些用戶說(shuō)服他們的老板、首席信息官和首席技術(shù)官，讓他們購(gòu)買(mǎi)和提供Dropbox的服務(wù)，用于商業(yè)用途。這是哈佛的一項(xiàng)研究案例的主題。換句話說(shuō)，他們把個(gè)人消費(fèi)當(dāng)作打入公司內(nèi)部的特洛伊木馬。 這是一種類似柔道的方法——在此方法中，一個(gè)小個(gè)子的挑戰(zhàn)者用技巧撬動(dòng)龐大的對(duì)手——這種方法的前景非常可觀，但它無(wú)法保證長(zhǎng)期起作用，也無(wú)法保證可持續(xù)性。如果你所挑戰(zhàn)的科技巨頭不復(fù)制你，那么他們可能會(huì)為你打造一個(gè)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且仍然會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地模仿你所創(chuàng)造的產(chǎn)品。不過(guò)，即便如此，相比于同“母艦”的直接對(duì)抗，同一個(gè)孤立的子公司單獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)更容易一些。當(dāng)TikTok推出了一個(gè)視頻分享應(yīng)用程序，用戶可以分享音樂(lè)片段時(shí)，它馬上就吸引了更年輕的用戶，這些用戶覺(jué)得Facebook已經(jīng)過(guò)時(shí)到變成他們父輩甚或爺爺輩的人用的軟件了。因此TikTok很快就對(duì)這些用戶產(chǎn)生了吸引力。作為反擊，F(xiàn)acebook發(fā)行了一個(gè)近乎相同的獨(dú)立app叫Lasso，但它到目前為止尚未獲得關(guān)注。 或者，大型科技公司可能只是試圖收購(gòu)這種對(duì)自己產(chǎn)生威脅的公司。但這同樣無(wú)法保證能成功。收購(gòu)有時(shí)非常昂貴，而且當(dāng)威脅的數(shù)量越來(lái)越多，收購(gòu)逐漸就變成了一個(gè)不算正確的選擇了。Facebook曾經(jīng)確實(shí)想收購(gòu)Snapchat，但被拒絕了。微軟也曾想要收購(gòu)Slack，同樣失敗了。在這些案例中，是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人和投資者拒絕了這些收購(gòu)提議。亞馬遜號(hào)稱是科技巨頭中最不熱衷于收購(gòu)的公司，它歷來(lái)傾向于內(nèi)部開(kāi)發(fā)，而非外部收購(gòu)。 我一直在初創(chuàng)企業(yè)中推行我所建議的方法，這種方法獲得了不同程度的成功。為了利用大型科技公司的優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)抗他們，避免被模仿行為所困擾，你需要解決以下這些問(wèn)題： 1、你的對(duì)手是否具有某種導(dǎo)致其成功的核心優(yōu)勢(shì)?2、你能否找到一種受大量客戶重視的小眾、特色、格式化的產(chǎn)品，產(chǎn)品交付卻因具備上述優(yōu)勢(shì)而更加難以實(shí)現(xiàn)?3、這些大型對(duì)手模仿你的產(chǎn)品是否會(huì)損害他們的主要業(yè)務(wù)?4、如果你所提供的產(chǎn)品最終在市場(chǎng)上很有吸引力，那些大型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否必然需要放棄自身的優(yōu)勢(shì)才能復(fù)制你的產(chǎn)品或與你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)呢? 如果對(duì)這些問(wèn)題，你能回答“是”，那么你可能已經(jīng)找到了一種方法來(lái)阻止明目張膽的復(fù)制，也就找到了自身獲得成功的康莊大道。當(dāng)然，沒(méi)有哪個(gè)單一的戰(zhàn)略能永遠(yuǎn)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。為了公司的繁榮，你需要不斷地創(chuàng)造難以模仿的創(chuàng)新。

【作者泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)是數(shù)字顛覆和轉(zhuǎn)型咨詢公司Decoupling.co的聯(lián)合創(chuàng)始人。此前，他在哈佛商學(xué)院當(dāng)了十年教授。他是《解鎖客戶價(jià)值鏈：分離如何驅(qū)動(dòng)固有消費(fèi)瓦解》一書(shū)的作者。】