2019 年，NerdWallet成立十周年，這一時長已經(jīng)遠遠超出了那些曇花一現(xiàn)的創(chuàng)企的預期壽命。 2009 年，該公司只是個不起眼的理財產(chǎn)品比價工具，后來逐漸發(fā)展成為一個 300 多人的團隊，為 1 億用戶提供金融服務(wù)，年營收超 1 億美元。

　　聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Tim Chen回想起創(chuàng)業(yè)之路，總有一系列里程碑令人驕傲，無論是團隊利用SEO來構(gòu)建一個真正的內(nèi)容機器，或者重新啟動人才培養(yǎng)方式，又或是在短短兩年內(nèi)從 50 人的團隊增長到 270 多人。

　　盡管取得了這些成就，但Tim Chen很快就指出，NerdWallet的創(chuàng)業(yè)旅程并不是那些不斷被人津津樂道的故事之一。就像大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)一樣，如果更加仔細地挖掘其發(fā)展軌跡，就會發(fā)現(xiàn)其光線的表面之下有不少曲折之處。

　　他說：“我們的故事有些不同尋常。我是一個技術(shù)方面局外人。我來自金融界和對沖基金界， 10 年前的我連一個工程師都不認識。當我們周圍的其他創(chuàng)企都在籌集大量資金時，我們卻在創(chuàng)業(yè) 6 年后才開始籌集資金。雖然這些差異給了我們一些優(yōu)勢，但也導致了一些失誤。在最初的幾年里，在招聘和開發(fā)產(chǎn)品方面，我們肯定沒有把每件事都做好，我們不得不做出很多改變。”

　　正如Tim很快發(fā)現(xiàn)的那樣，這些早期的問題并沒有隨著規(guī)模的擴大而消失，而是演變成了一系列新的復雜挑戰(zhàn)，許多規(guī)模更大的企業(yè)都在努力應對這些挑戰(zhàn)。 2017 年，NerdWallet在未能實現(xiàn)盈利目標后裁員11%。一年后，隨著公司進入新的增長階段，管理團隊進行了全面改革。

　　他說：“幾年前，當我們未能實現(xiàn)目標時，我們決定踩剎車，重新評估，盡管許多其他初創(chuàng)企業(yè)可能一直在燒錢。我們需要更謹慎地進行戰(zhàn)略投資和招聘決策——我們不能再像過去那樣運作。但更重要的是，我必須照照鏡子，審視自己作為首席執(zhí)行官的角色。我需要從一個斗志旺盛的種子期創(chuàng)始人，成長為一名更專業(yè)的高管，這需要數(shù)次思維方式的巨大轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上講，我需要做的是擺脫我原本的方式。”

　　在結(jié)束了公司的第一個十年，回到了收入和盈利目標的軌道上之后，Tim回顧了他作為創(chuàng)始人和CEO的歷程。

　　在本文中，他分享了他從企業(yè)家轉(zhuǎn)變?yōu)楦吖芩�需要的六種心態(tài)轉(zhuǎn)變。他詳細介紹了早期創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中需要注意的一些重要因素，給出了一些建議，并且介紹了一些他發(fā)現(xiàn)在實踐中難以接受的簡單事實。另外，Tim舉了一些戰(zhàn)術(shù)案例，以說明其領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變。

　　最后，他總結(jié)了一些經(jīng)驗教訓，對于任何發(fā)現(xiàn)自己正處于同樣十字路口的創(chuàng)始人來說，這些經(jīng)驗教訓都是無價的。

　　創(chuàng)業(yè)者在建立企業(yè)和發(fā)展企業(yè)所需的管理技能方面，很少能同時具備同等的技能。公司的增長依賴于不斷的發(fā)展——而這一切都始于高層。

　　1. 企業(yè)文化建立在創(chuàng)始人形象之上

　　回顧NerdWallet的發(fā)展歷程，Tim將他的公司發(fā)展之旅描述為“過山車”。

　　他表示：“我們總是覺得要么人手不足，要么試圖吸收新員工，要么試圖推出新產(chǎn)品或新功能。一旦你認為自己找到了解決辦法，它就會完全改變。‘正確的’文化和流程總是讓人感覺像一個移動的目標。特別是在過去的幾年里，我做了很多自我反省，試圖弄清楚我是否有能力在每個階段都面臨一系列新的挑戰(zhàn)時真正做到這一點。”

　　然而，這種反省并不是自然而然產(chǎn)生的，這是Tim必須轉(zhuǎn)變的最重要的心態(tài)之一。雖然公司往往能反映創(chuàng)始人的想法，但他并不知道自己的行為在多大程度上影響了NerdWallet的文化。

　　當他聘請了一位高管教練，帶領(lǐng)他進行第一次 360 度測評時，他才意識到這一點。

　　他表示。“華爾街的做法是聘用善于分析、有進取心、出身顯赫的員工，讓他們自己解決問題，但這種做法沒有轉(zhuǎn)變?yōu)榻�立一家可持續(xù)發(fā)展的初創(chuàng)公司。我花了很長時間才意識到是我的行為在驅(qū)動公司。我嚇壞了。”

　　是的，企業(yè)文化始于創(chuàng)始人的行為。不管你喜不喜歡，它都會在整個公司蔓延開來。要改變文化，你必須改變自己。太多的創(chuàng)始人醒悟的太晚。

　　這一認識似乎是常識，但Tim指出，對創(chuàng)業(yè)者來說，很難在當下發(fā)現(xiàn)。“有好幾次，我都意識不到這個顯而易見的事實。作為一個早期的創(chuàng)始人，你正以驚人的速度前進，在上千件不同的事情上付出難以置信的努力。你必須后退一步，把自己從正在構(gòu)建的東西中解放出來，注意你的行為和公司文化之間的共生效應。”

　　另一個容易犯的錯誤是把文化放在次要位置，或者把它當作你可以委托的事情來處理。把文化問題甩鍋給周圍的人。

　　組織問題并不是因為雇傭了“錯誤”的人。大多數(shù)情況下，它們是由設(shè)計糟糕的系統(tǒng)、錯誤的文化和來自高層激勵人們做錯誤事情的而造成的。

　　為了克服這一困難，Tim聽取了很多反饋。聽取反饋會幫助你成為一個更好的領(lǐng)導者。你需要別人幫你樹立一面鏡子，這樣你們才能一起為公司舉天花板。”

　　當反饋被量化的時候，它是最具變革性的——領(lǐng)導者能夠更容易地消化它，并制定一個更有效的行動計劃。

　　2. 放開你的企業(yè)家自我

　　另一種心態(tài)的轉(zhuǎn)變是Tim作為一名高管發(fā)展的關(guān)鍵，那就是服從自我。“對一個企業(yè)家來說，自我實際上是一種優(yōu)勢。早期創(chuàng)業(yè)者需要健康的自我。是什么驅(qū)使他們?nèi)�嘗試別人都不會嘗試的壯舉。你需要有足夠的勇氣進行公司建設(shè)的飛躍，也要有足夠的毅力堅持下去。”

　　即使你離開了那個最早的、混亂的階段，你也能看到這種態(tài)度是如何轉(zhuǎn)變的。當你在領(lǐng)導產(chǎn)品，搞清楚銷售，監(jiān)督組織的各個方面時，很容易陷入一種“我必須解決這個問題”的心態(tài)，這種心態(tài)會延續(xù)到公司更成熟的階段。你緊握著小細節(jié)不放，不愿放棄控制權(quán)——這只會阻礙公司的發(fā)展。膨脹的自我造就了一個糟糕的后期高管。

　　太多的創(chuàng)業(yè)者，從創(chuàng)業(yè)初期就一直保持著自我，直到過了它的有效期。拋開你的“創(chuàng)始人本能”，為你如此努力組建的團隊以及你奮力爭取的客戶的觀點騰出空間。

　　Tim說：“這句話經(jīng)常被認為是馬克·吐溫說的，很適合我當時的行為。‘讓你陷入麻煩的不是你不知道的事情，而是你確信不會發(fā)生的事情。’”他的自我意識——以及他所不知道的東西——在三個不同的方面產(chǎn)生了影響：NerdWallet的運作方式、文化的演變以及早期消費產(chǎn)品的打造。

　　決策中的自我。“我過去什么都參與。我有一種錯覺，以為我可以為大多數(shù)決定增加價值。這已經(jīng)融入了企業(yè)文化——每個人都過度分析每件事，而我們的行動速度不夠快，這一點開始在我們的內(nèi)部反饋調(diào)查中體現(xiàn)出來。后來我意識到，在規(guī)模上，組織的工作是測試許多合理的假設(shè)，而不是最小化失敗假設(shè)的數(shù)量。我開始提高自己的高度，盡可能多地放棄自己的決定。”

　　公司文化中的自我。“當你給別人貼上負面標簽時，通常你的自我意識會阻礙你看清真相。例如，當NerdWallet開始擴張時，我看到團隊領(lǐng)導們在囤積和爭奪資源，我對我們的文化變得如此‘政治化’感到沮喪。我不應該生氣，我應該問自己，為什么他們會被迫這樣做。我未能建立一個透明的資源分配過程——這才是真正的問題。”

　　創(chuàng)建產(chǎn)品中的自我。“當我創(chuàng)辦NerdWallet時，我對消費者想要的金融產(chǎn)品有幾個假設(shè)。同樣，這種自我意識是雙向的。一方面，你需要用一個清晰的論點來說明你想要建立的東西。另一方面，你必須在這與傾聽客戶的意見之間取得平衡。當你開始推出新產(chǎn)品和新功能時，傾聽變得尤為重要。每次我們在擴張產(chǎn)品的同時進入一個新領(lǐng)域，我都發(fā)現(xiàn)自己作為創(chuàng)始人的假設(shè)完全不正確。”

　　Tim說：“作為首席執(zhí)行官，我的工作取決于我是否有能力按照公司需要的速度提高自己——而我的自負是唯一能夠阻擋這一過程的東西。”