作為中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭之一，騰訊勢力范圍幾乎無處不在，有的領域選擇親自下場搏殺，有的領域則通過投資或組建合資公司來輸出影響力。其中，電商、搜索等為數(shù)不多的重要業(yè)務，經(jīng)歷了從騰訊操盤到交給合作伙伴、騰訊加持的變遷。

以電商為例，其實騰訊一直渴望在電商領域能有所作為，未必一定要與阿里平起平坐，至少成為其不可忽視的勁敵。起初，其選擇自力更生，先后推出拍拍、QQ網(wǎng)購、易迅三大平臺，其中拍拍對標淘寶、易迅劍指京東，但經(jīng)過一番大戰(zhàn)后都無奈敗下陣來，行業(yè)地位與騰訊高層預期始終存在一定差距，而且?guī)�來不小的虧損。

2014年3月，騰訊以2.14億美元+QQ網(wǎng)購+C2C拍拍網(wǎng)+少量易迅股權(據(jù)估算約10%)獲得了京東IPO前的15%股份，甩掉了長期以來的大包袱。對于騰訊而言，電商業(yè)務不賺錢，尤其實物電商更是牽扯到物流倉儲等重資產(chǎn)，需要大量投資且短期回本無望，將電商接力棒交給更專業(yè)的京東，扶持其對抗阿里，未嘗不是個明智選擇。

京東掌門人劉強東曾披露了騰訊電商交割給京東的幕后故事，既能看出京東的意氣風發(fā)，也能體會到騰訊的百般無奈，二者形成鮮明對比，當自信的京東與認命的騰訊坐上談判桌，交易很快便拍板定案，劉強東原話你們感受下：

因為在這之前我們是跟騰訊談了兩年，我跟Pony(馬化騰)和Martin(劉熾平)見了好多次，我們秘密地談判，但每次他們都說我們再等等，再打打看看，因為騰訊一直說不舍得這個事，后來我去了美國，待了8個月回來之后，一談立馬就拍板給我了。

因為我一去美國的時候，Martin就開始給內部開大會，說老劉去美國上學了，這是我們騰訊電商千載難逢的好機會，爭取在老劉美國上學這段時間咱超過京東，然后Martin和Pony調動整個騰訊所有的資源，QQ等各種各樣的資源，強勢灌流量，然后拼命地去投物流，跟我們一樣，結果我在美國可以說七八個月的時間都沒有接電話，早會我都不開，一個電話也沒接到，也就是每周收點郵件，完全是讓兄弟們跟他們打。

結果幾個月之后，它不僅僅是跟我們的差距沒有縮小，反而變得更大了，所以Pony和Martin說這仗沒法打了，因為你想競爭對手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一幫兄弟打你都打不過人家，這沒法打了，既然沒法打了，算了交了吧。

按理來說，騰訊有錢有資源，屬于電商行業(yè)中的“頂級”玩家，但其“頂級”似乎僅局限于家底豐厚，卻并未反映在行業(yè)地位和利潤等硬性指標上。最終，騰訊野心再大還是敗給了殘酷的現(xiàn)實，不得不接受自己做不好電商這個事實，頗有一股愿賭服輸?shù)穆淠�感，成為困擾馬化騰許久的一塊心病。

對于騰訊折戟電商，拼多多掌門人黃崢曾直言，騰訊做電商失敗是因為遵循流量邏輯，片面理解電商是流量×轉化率=GMV，而流量邏輯在今天是無法成功的，“騰訊有全中國最大的流量，投了一堆垂直電商，如果按照這個邏輯騰訊早成了。”

他強調，拼多多遵循人的邏輯，通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物。“拼多多App里幾乎沒有搜索，也不設購物車，你可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”

言下之意是，人的邏輯才是電商下半場行之有效的破局之道，這也就解釋了拼多多為何在阿里、京東眼皮底下迅速崛起，而當時輿論普遍認為當時電商兩強格局已定。如果拼多多繼續(xù)用流量邏輯搏殺，別說成為電商另一極，可能連活下來都是個問題，即便僥幸活下來，做大做強的難度也極高。

當然，出售自家電商業(yè)務，并不意味著騰訊從此與電商徹底無緣，成為永久的遺憾，反而促成其思路、心態(tài)的轉變：既然自己做不好，那不妨換種方式在電商行業(yè)發(fā)揮影響力，全力扶持有能力做得好的公司，利用天然社交優(yōu)勢與阿里形成差異化競爭，而自己又不用背負虧損的包袱，贏得更多騰挪空間。

不得不說，對于騰訊和被投標的來說，開放合作無疑是個雙贏、正確的決定。用馬化騰的話來說，騰訊把半條命交給合作伙伴，核心是互相信任、優(yōu)勢互補、通力合作。

而思路決定打法，因此你會看到，聯(lián)姻京東后，騰訊陸續(xù)投資了蘑菇街、拼多多、唯品會等電商玩家，成為強有力的后援，用流量+資本賦能它們成長，成功打造出社交電商這一新模式，不斷增強挑戰(zhàn)阿里的籌碼。

時至今日，雖然騰訊并不直接卷入血雨腥風的電商江湖，但電商江湖一直有它的傳說，它和它的合作伙伴一直在想方設法攪動市場格局，努力重建新秩序。