伴隨著騰訊、唯品會、斗魚、瑞幸咖啡、京東、阿里相繼發布Q2季度的財報，數據的沖擊下話題不斷：騰訊平均月薪7.2萬，京東竟然盈利了，瑞幸又㕛叒虧錢了……

　　8月13日，帶紅“戰略性虧損”概念的京東，交出最亮眼財報并創造了增長的歷史新高。財報顯示，京東2019年Q2凈收入為1503億元，同比增長22.9%。

　　還有正在虧損，等待未來數字驗證的瑞幸咖啡。財報顯示，Q2營收9.091億元，較上年同期的1.215億元增長648.2%，凈虧損6.813億元，上年同期凈虧損為3.33億元。

　　在京東創盈利增速新高與瑞幸咖啡繼續虧損這個節點，我們來談談戰略性虧損這件事。

　　1.戰略定力

　　瑞幸咖啡的廣告，已經換成了“我自有道理”，這似乎也是對那些表示看不懂自己商業模式的人，一次公開的調侃。

　　“我們對業務的表現感到滿意，因為我們繼續執行長期增長計劃。”瑞幸咖啡首席執行官錢治亞在財報中表示，預計到2019年第三季度，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。

　　錢治亞強調的“長期增長計劃”便是一個需要戰略定力的規劃，也是瑞幸持續虧損背后的邏輯。

　　選擇戰略虧損的公司不勝枚舉。

　　“超長期的思考和規劃”一直是亞馬遜發展的座右銘，這一座右銘也伴隨了亞馬遜創業的始終。創業初期，貝佐斯便把亞馬遜定位成“地球上最大的書店”(Earth's biggest bookstore)。

　　(亞馬遜創始人貝佐斯)

　　為實現此目標，亞馬遜采取了大規模擴張策略，依靠虧損的自營業務吸引用戶，形成護城河，靠集市平臺的收入和其他收入來獲得利潤，之后再把利潤全部投入到新產品和新服務的研發創新中。這也使得亞馬遜從1995年創立至今的近24年里，虧損的時間占了20年。

　　號稱“全球最大的獨角獸”的螞蟻金服也選擇了戰略性虧損。2018年5月4日，阿里巴巴公布2018財年財報，螞蟻金服的部分被人關注。一方面，支付寶和合作伙伴的全球活躍用戶數達8.7億，另一方面，第一季度螞蟻支付給阿里巴巴的相關費用出現虧損，為-1.14億美元。

　　另外，選擇戰略性虧損的，還有股價一路飆升的美團，快遞“一哥”順豐，以及用“五環外”占據電商一席之地的拼多多。

　　今年3月13日，任正非坐在攝像機前，曾與加拿大CTV的記者Lisa LaFlamme有一次對話。

　　記者問他：“我之前也讀過相關的報道，說您明確表態，孟晚舟不會成為您的接班人人選。但是經過這個事情之后，是不是能夠讓她更加成熟?她的經歷會不會改變您原來的想法?您會不會重新考慮把她作為接班人選?”

　　任正非肯定了這次磨難對孟晚舟來說是一次鍛煉，又直接否認了孟晚舟接班的可能性：“她是管理者出身，她的橫向管理能力很強，而作為領袖是要求縱向的突破能力，要看得見十年、二十年以后的未來，對這種未來的洞察�！�

　　可以看出，戰略判斷力是任正非所看中的，這是領導者帶企業在沖擊中挺過來并向前進的要件之一。

　　前華為某實驗室的首席科學家陳陣曾在接受媒體采訪時舉例總結：“當時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術的判斷比較準確。后來大家發現3G、4G是大方向。這就說明領導要有戰略定力與戰略判斷力�！�

　　戰略定力是什么?就是指在錯綜復雜形勢下，為實現戰略意圖與戰略目標所具有的戰略自信、意志和毅力。而戰略意圖和戰略目標背后的自信、意志和毅力便是戰略定力執行的關鍵。

　　為了更大的圖景，承受暫時的虧損，瑞幸并非第一家。

　　2.“虧”出了什么

　　當然，不能用普遍概念，來掩蓋個體案例的失敗，關鍵要看虧損后獲得了什么。

　　先看瑞幸咖啡Q2財報中的兩組數據。

　　第一組，關于營收總成本和虧損額。2019年第二季度，瑞幸咖啡總營收為9.09億元，同比2018年Q2季度增長689.4%。營收總成本達到了15.99億元，也就是說，瑞幸二季度凈虧損為6.81億，而瑞幸咖啡第一季度凈虧為5.52億。

　　第二組，瑞幸咖啡的門店數。截止6月30日，瑞幸咖啡共計開出2963家門店。在這2963家門店中，二季度新開的門店593家，第一季度新開門店297家。

　　Q1虧損5.52億到Q2虧損6.81億，虧損數額攀升的背后是新開門店數從297家增加為593家。

　　財報顯示，截至2019年二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，比2018年二季度的624家門店增加了374.8%。同時，瑞幸咖啡門店運營虧損較去年同期下降31.7%至5580萬元，接近店內盈虧平衡點。

　　交易成本、組織架構和市場競爭，這三大類是學術界提出的用于理解公司傳統機制的主要分類。

　　暢銷書《規模：復雜世界的簡單法則》中將這三點與“規�！边M行了融合。一是交易成本最小反映了優化原則驅動的規模經濟，如利潤最大化;二是組織架構是一家公司內的網絡系統、傳遞信息、資源和資本，用于支持、維持和推動公司的增長;三是競爭帶來市場生態內在的進化壓力和選擇過程。

　　從財報的數字來看，瑞幸依然在用虧損換增長。

　　全球頂尖戰略管理學者Charles Hill和曾和Gareth Jones合著了《策略管理》一書。書中指出：成功創業的關鍵條件，是進入者必須要有較大的規模。短期來看，大規模進入者需要龐大的資本投資，因此若是失敗，則會產生重大的損失;但長期來看，如此大的投資，會遠比選擇小規模進入以期降低可能的投資損失的公司，來得更有利可圖。

　　在“進入規�！焙汀矮@利能力”之間的關系中，成功的小規模進入者，有較低的初期損失，但長期來看，大規模進入者一般而言獲利較大。然而，有鑒于大規模進入者的高成本與高風險，許多企業會傾向選擇小規模進入策略。這意味著，小規模進入者無法建立起長期成功所需要的市場占有率。

　　瑞幸從創立之初對自己的定位就是“大規模進入者”，從目前來看，它正在做的并不違背自己最初的設計。

　　有研究指出，公司的發展呈亞線性比例變化，而非超線性比例變化，這就決定了公司這類組織主要依靠規模經濟。

　　財報發布后，瑞幸咖啡聯合創始人、董事長陸正耀、首席執行官錢治亞、首席財務官兼首席戰略官Reinout Schakel等公司高管出席隨后舉行的財報電話會議，解讀財報要點并回答分析師提問。

　　Reinout Schakel回答分析師提問時表示：我們看到由于規模效應和運營效率的提高，成本改善改善及送貨成本這兩項都有所下降，這種趨勢會繼續延續下去。

　　《規模：復雜世界的簡單法則》中還提到了一個有趣的結論。

　　DC創造的超人，最初來自氪星的一個嬰兒，“該星球居民的身體構造比我們人類要先進數百年。在成年之后，這個種族的人就會擁有巨大無比的力量。”他們速度快過子彈，力量大過火車頭，縱身一躍跳過高樓大廈�！冻�人》漫畫中為了印證這一設定的真實性，還舉了兩個例子“螞蟻能夠舉起數百倍于自身重量的物體”，“螞蚱跳躍的距離相當于人類跨越幾個街區的長度。”

　　(DC超人漫畫形象)

　　作者認為，這兩個看起來正確的例子，屬于從正確的事實中得出錯誤和舞蹈行結論的經典案例。并解釋：正如伽利略所說，隨著體積的縮小，相對強度會系統性地增加。也就說螞蟻事實上只是擁有與它體形相稱的力量，與我們人類一樣。而出現這類錯誤結論的原因很簡單——大家傾向于線性思考，就像一只動物的體積加倍將促使其力量加倍的假設一樣。

　　也就是說，規模經濟是非線性的，存在一個最優效率的邊界，并非規模越大效率越低的線性發展。衍生到商業中就是，企業決定“戰略性虧損”“規模經濟”這類戰略時，決定戰略成功與否的要素除了市場競爭外，還有這條“邊界”。

　　目前，從瑞幸咖啡的財報中還未看到觸及或越過這條邊界。

　　3.回歸本質

　　當你目睹了O2O、共享單車等賽道從風起云涌到橫尸遍野，“戰略性虧損”和“規模護城河”這些概念的神話早就破滅。我們需要將邏輯向前再推一層：瑞幸到底是一家怎樣的公司。

　　創立19個月上市，成為全球最快IPO的公司;從開店速度上看，瑞幸咖啡正在努力實現當時許諾的2019年底全國門店總數超過4500家的目標。

　　此前星巴克用了近20年時間才在中國開設約3300家門店。其中，早期1000家用了14年時間，從1000家到2000家用了3年時間，從2000家到3000家只用了1年。而網紅茶飲直營店奈雪、喜茶的門店數來看，目前奈雪的茶在30多個城市，已經開出了200多家門店;截至2018年底，喜茶門店總數已達到163家。

　　瑞幸與之前用規模來建立護城河的共享單車、O2O企業不同的是，它足夠快，快到競爭對手來不及“抄”，更不敢“抄”——鑒于之前“燒錢戰”的后遺癥，試圖進入的入場者更慎重了。

　　7月8日，瑞幸咖啡召開戰略級新品發布會，宣布在全國40個城市近3000家門店推出10余款小鹿茶產品，并正式邀請當紅人氣明星劉昊然全新代言，宣布進軍新茶飲市場。而推出的新品桃桃芝士紅寶石茶、芭樂芝士紅寶石茶、西柚芝士茉香茶和莓莓芝士茉香茶，與奈雪、喜茶等新茶飲網紅品牌產品類似。

　　(瑞幸咖啡新增代言人劉昊然)

　　在彩虹屁和口感到底好不好的雙重口碑下，喜茶創始人聶云宸在接受采訪時表達了自己的看法：喜茶并沒有感覺到壓力，奶茶行業關鍵要看消費端的反饋。奶茶生意并不能光靠嘴說，且喜茶還是相信腳踏實地做好產品、設計、品牌是最重要的。

　　瑞幸在創立后不久就對其場景定義為“無限場景”，包含了四大線下門店，既旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。Q2財報顯示，截止2019年6月30日，瑞幸咖啡的外賣廚房店99家，相比上一季度新增了1家。2018年6月30日，外賣廚房店數量246家，也就是說在過去的一年中，有147家瑞幸咖啡外賣廚房店關店。

　　品質被質疑、進軍新茶飲行業、繼續瘋狂開店燒錢、外賣停滯、廚房店關店……近期瑞幸的這些動作，讓人看得迷糊——它到底要做什么?

　　財報顯示，截止6月30日，瑞幸咖啡共計開出2963家門店。其中，2741家快取店(pick-up store)，快取店占比達到了92.5%�？烊〉甏蠖�20至50平米左右、開在寫字樓大堂、企業內部、學校等人流量密集的地方。

　　(瑞幸咖啡快取店相關數據，圖片來源瑞幸咖啡Q2財報)

　　根據瑞幸官方統計結果，瑞幸在北上廣等一線城市核心區實現了500米范圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達;現有1254萬用戶，過去一年銷量達到8968萬杯;用戶自提比例上升至61%，3個月內的復購率大于50%;外賣配送平均時長也降低至16分43秒。

　　用互聯網角度來看，每一個門店都是與客戶直接接觸的“觸點”。通過這些遍布全國主要城市的觸點，在供應鏈和管理體制的串聯下，形成了一個具有體系的平臺。瑞幸咖啡在具備平臺屬性后拓展Sku，“小鹿茶”是一次增加主流品類的試水。

　　同一條供應鏈和管理體制下，品類的增加無疑將降低平均成本，戰略性虧損曾經付出的代價也得以彌補。

　　“全球領先的移動互聯網、大數據和AI技術驅動的科技公司”這是瑞幸對自己最新的定位。

　　假設瑞幸借此平臺正在建立一個餐飲業的新入口，再看近期那些看不懂的動作——外賣對現在的瑞幸來說不重要，未來的某一天門店或許也將不再重要。