新的一年總是會給我們帶來兩個機會：回顧過去，然后從中汲取教訓，塑造我們的未來。每年一月，Review都會利用這種二元性，使回顧和展望成為一種傳統。在我們年度回顧的第七期中，我們將重溫那些在 2019 年塑造創企建設的個人與想法。

　　在過去的 365 天里，我們與科技界最敏銳的頭腦進行了交流，他們慷慨地在分享了各自領域的戰術知識，從如何組建一流的工程團隊，到大多數初創公司所缺少的新興設計角色。雖然我們可以單獨欣賞他們充滿智慧的筆觸，但只有當我們退后一步，綜合地思考，完整的繪畫才能浮出水面。除了揭開他們來之不易的成就背后的“秘密”之外，我們所見過的創業者也更多地揭示了創業不那么迷人的一面。　　

　　無論是應對創業生活中伴隨而來的情緒怪獸的技巧，還是應對創始人徹底失敗的心態觀點，創業者們去年在Review中分享的建議都強調了一個簡單的主題：創業的真實寫照不是成功的故事，而是正在進行的半成品。它是關于事情不往成功發展時會發生什么的探索。這也是關于學習如何照顧自己，不僅僅是作為一個創始人或領導者，而是作為一個人(這也是我們最近創業報告的主題)。

　　所以在今年的版本中，我們不僅僅是在慶祝獲得成功的終點，而是在慶祝更加曲折的創業之路。我們希望這篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下來的一年里，我們將繼續為你帶來一些重要的故事，這些故事將幫助您在起起落落之間找尋方向。以下是我們在 2019 年聽到的最明確的建議，希望你能運用這些建議，讓你的下一個十年更加光明。

　　1. 決定不做決定，不要過早籌集資金

　　讓我們從一個典型的例子開始。今年早些時候，我們分享了一個很長的關于Looker是如何創立的內幕故事。這里有一個梗概版本：

　　2012 年，Lloyd Tabb向First Round合伙人Bill Trenchard發送了一封 216 個字的電子郵件，推銷他的新數據分析初創公司。快進到 2019 年，Google Cloud宣布，打算以 26 億美元收購該公司。在那段時間里，Looker從一個客戶發展到 1700 多個客戶，從一個小團隊發展到一家 700 人的公司。

　　根據他創辦擴大Looker的經驗，Tabb提供了兩個關鍵的建議：

　　不要過早地籌集種子資金。Tabb說：“我們等了將近一年才籌集到資金，直到我們知道這是一項風險投資業務——并不是每一家初創企業都是這樣的，你也不想被套牢。”不要過早地籌集資金還有一個額外的好處，就是會使籌款變得更加容易。“你不必一直絞盡腦汁地去想如何推銷自己，而是可以簡單地說‘問問那些用了我們產品的人吧!’”。

　　決定不做決定。Looker團隊不確定如何最好地將產品投放到市場。他們探索了大量定制、咨詢模式和自我服務的SaaS方法。 Tabb說：“傳統觀點認為，你需要在早期鎖定一種商業模式，但我們決定不做決定。作為創始人，我們常常覺得我們必須對一切都有答案。但當你什么都不知道的時候，要克制住向前邁進的沖動，等著去看什么是有效的。”

　　人們很容易被困在一條特定的道路上，一條你無法爬出來的路，無論是過早地籌集資金，過早地承諾一個模式，還是匆忙做出決定。你不會有很多重新來過的機會，所以要小心行事。

　　2. 用兩周時間來冷靜，以防情緒不受控制

　　“如果我們都能夠更坦誠地談論工作中的情緒起伏，哪怕只是對朋友，一切會變得不一樣嗎?”Molly Graham這樣問到。正如她所說的，創業者們正在為生存而斗爭，人們對他們的公司漠不關心，這導致了一個焦慮、恐懼和興奮的循環，這是完全正常的。但如果你不知道每個人心里都有這種感覺，那么孤獨感也會隨之出現。

　　曾經在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative經歷過風風雨雨的Molly Graham給出了度過這種情緒起伏的策略：給它兩個星期的時間。Graham說：“如果連你在睡覺的時候，你都仍然感到很焦慮，那并不意味著你應該努力地克服這種情緒，這也并不是創業之神讓你帶著憤怒發郵件的信號。相反，你需要觀察你周圍的情緒變化，承認它，然后繼續前進。每天都這樣做，如果兩周后情緒仍然不變，那么你應該考慮做點什么。但通常情況下，那些在 5 月份讓你感到精疲力竭的東西在 6 月份就會過去，你會慶幸自己沒有在沖動的情況下采取行動。”

　　3. 把這 40 個面試問題收藏起來，為你的下一個招聘過程做準備

　　多年來，我們發現面試是一項技能，幾乎每個招聘經理和領導都可以在這方面做得更好，因為一個好的招聘是多么重要。這就是為什么當我們點擊這篇文章的發布按鈕時，我們希望它能成為你想要保存并在多年后再返回重讀的版本。我們被這樣的反應震驚了。當文章在Hacker News上流行起來并被成千上萬人閱讀之后，我們很高興地看到，讓人們分享他們的面試問題——以及至關重要的是，他們問這個問題的原因——似乎引起了共鳴。

　　我們將在下面列出一些我們認為最重要的內容，但你也一定要看看完整的 40 個問題列表。

　　在你共事過的人中，你最敬佩誰，為什么?Slack的Jules Walter發現，直接詢問求職者的價值觀并沒有那么有效，而詢問她仰慕誰，則能讓人清楚地看到她正在努力培養自己的品質。

　　你真正擅長但再也不想做的是什么?當VSCO的Bryan Mason問這個問題時，他驚訝地發現人們經常回答說他們從來不想做他正在尋求的事情。

　　請給出一個你犯錯或失敗的例子。你從這次經歷中學到了什么?你能再舉兩個例子嗎?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt工作過)發現，僅僅問一次失敗是不夠的，因為每個人都有一個固定的答案。能舉出三個不同例子的人才是真正的持續學習者。

　　4. 突出年度計劃的重點，并在此框架下大膽嘗試

　　在Eventbrite工作了 10 年、在Airbnb工作了 7 年之后，Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度計劃方面很有經驗，無論是針對三個月后仍在制定計劃的團隊，還是急于完成計劃但在六個月后就放棄的團隊。幸運的是，這兩人將他們自己的經驗集中起來，開發了“W框架”，這是一個按部就班的年度和季度計劃過程，包括即插即用模板(如本例)和常見陷阱的標注。

　　以下是幫助你入門的指南：你的計劃需要有重點，對重點的關注比你想象的要重要的多。你需要把你的資源放在少量的賭注上(我們覺得比較合適的三到五個)。Rachitsky和Gilbreth認為，你擔心你投入太多資源的賭注最終會成功。他們建議，如果好的創意不容易變質(可以稍后再做)，具有戰略意義(不要直接支持該計劃的戰略)或與眾不同(讓你在競爭中脫穎而出)，那么就放棄它們，

　　找出你最有影響力的賭注，然后全力以赴。大膽的想法需要大膽的資源。

　　5. 目光放長遠，找尋真正的脆弱

　　Jeff Wald把Fred Wilson視為投資者，籌集了 6000 多萬美元，并將自己的初創公司賣給了ADP。但他也目睹了自己公司的破產和倒閉，并被董事會強迫聘請一名顧問，處理了一樁混亂的共同創始人分家案。像這樣敞開心扉地談論失敗似乎很時髦，但沃爾德希望能讓談話更深入。

　　首先，失敗和脆弱是有區別的。談論你的初創公司是如何破產的，與深入研究你作為領導者的感受或個人失敗是不一樣的。此外，大多數失敗的故事都最終成為了過去式，并伴隨著后續的成功。

　　提起你過去是如何失敗的是一回事，尤其是當你已經獲得成功的時候。談論我仍在努力解決的問題，并表現出任何一種弱點——現在進行時——都會讓人感到更加膽怯。

　　Wald準備率先行動：“我經常會感到脆弱，我擔心自己無法把握機會，不敢于去為了成功而冒險。我對自己能完成的事情沒有信心，這有時會阻止我真正去嘗試。從逃避找創始人到沒有共同創始人就不創辦公司，我仍然對跳進未知世界感到不確定。所以這就是我現在正在關注的，現在進行時。”

　　6. 在與一位聯合創始人合作之前，先問這 50 個問題

　　當Gloria Lin離開Stripe去創辦一家公司時，她沒有任何想法，也沒有共同創始人。在最終決定與Joel Poloney聯手創辦網站之前，Gloria Lin在一年的時間里“約會”了六位不同的潛在聯合創始人，這是我們所見過的探索創業理念和尋找合作伙伴的最深思熟慮的過程之一。

　　在她詳細的五步框架中，我們特別喜歡的是聯合創始人問卷，這 50 個問題包含了六個類別，Lin和其他創始人同事用這些問題來更深入地探討聯合創始人的兼容性。她說：“我確信，許多共同創業的人們之所以分崩離析，部分原因是他們在深層次上不了解對方的動機和恐懼。”

　　是什么讓你堅韌不拔?這是Lin最愛的問題之一。她在尋找案例、故事和背后的思考。

　　多樣性和包容性有多重要?具體地說，你將如何在行動表現多樣性?Lin發現，這些更具體的建議表明，聯合創始人對待這件事更認真了，而那些表示關心但仍持普通心態的人則表示，他們還沒有投入那么多的思考。

　　在我們達到產品/市場匹配度之前，你希望你扮演什么樣角色?在我們達到產品/市場匹配度之后，你希望你扮演什么樣角色?Lin說：“你可能一開始就會主導業務銷售，但很快你就得把你的重點進行轉移，而我正在找那些對此非常適應的人。”

　　7. 以正確的方式擴展你的產品團隊

　　Nikhyl Singhal打造了一個完美的產品宣傳工具：他與人合伙創辦了三家初創公司，幫助推出了Google Hangouts和Google Photos，并在四年內將Credit Karma的產品團隊從 10 人擴展到 75 人。當他為創始人和產品領導者提供建議時，他總是會發現自己給出了同樣的建議：即根據公司面臨的挑戰來調整產品團隊的規模，這是一個秘密武器。

　　在一個關于建立產品團隊的大師班上，Singhal分享了很多要避免的陷阱，給出了一些有關應該雇傭誰以及創始人和產品領導者在每個階段的角色應該是什么的建議。他還對產品/市場的契合度給出了極好的定義，值得你花時間去研究。下圖簡潔地對這一策略進行了總結：　　

　　8. 用夫妻關系咨詢師的沖突管理技巧來解決團隊爭執

　　Esther Perel擁有數十年的婚姻治療師和《財富》 500 強企業組織顧問的經驗，此外她還是暢銷書作家、TED演講者和播客主持人。所以，當她同意在今年的評論中分享她的智慧時，我們對她說的每一句話都很認真地對待。除了深入探討沖突的根本原因之外，Perel還提出了一個簡單的觀察結果：當我們不同意或嘗試給出負面反饋時，我們通常會不受控制，這會將小口角變成一場全面戰爭。

　　為了緩解這種沖動，Perel分享了三個實用的建議：

　　1. 注意什么是有效的。用一周的時間，每一天都寫下你的聯合創始人所做的積極的事情。去關注他們做的對的事情，而不是關注他們的錯誤。你欣賞他們為公司做了什么?沒有他們，你將無法完成什么?

　　2. 注意你說話的方式。我們傾向于用“你總是”或“你從不”的說法，把自己的經歷和感受與事實混淆起來。相反，你應該說，“你可能不知道，但感覺你總是這樣做。”

　　3. 開始 10 秒倒計時。研究發現，當人們處于沖突中時，他們不會聽取別人超過 10 秒的論點。所以盡量簡短一點，讓他們給你反饋。

　　9. 通過問更多深思熟慮的問題來提升你的領導水平

　　在領導了十多年的團隊之后，Facebook產品設計副總裁Julie Zhuo發布了《塑造經理人(Making of a Manager)》，她希望自己能夠在剛剛開始創業的時候就擁有這本手冊。讓我們印象最深刻的是書中的一句話：向你管理的人——以及你自己——提出探索性的問題，是提升領導力的最佳方式。以下是Zhuo的經驗中最值得一看的兩個問題：

　　1. 我的團隊愿意再次為我工作嗎?當一個經理接受了一個新的角色，他以前的團隊成員也和他一起做出了改變，這傳達了很多信息。在跟蹤團隊健康狀況的匿名調查中，一些公司明確地提出這樣一個問題：“你愿意再次為你的經理工作嗎?”如果你的企業沒有這樣做，簡單地思考一下這個問題可能會比較有用。

　　2. 我所進行的一對一讓人感覺有點尷尬嗎?討論錯誤、面對緊張局勢或談論秘密并不容易，但僅靠表面的寒暄是無法建立牢固關系的。要想解決問題，就必須說出令人不快的事實。

　　你能滿懷信心地說，每一個員工都想再次加入你的團隊嗎?如果你不確定答案是肯定的，那很可能是否定的——就像你不得不問“我戀愛了嗎?”答案是你沒有。

　　10. 多多開展績效評估對話

　　Lenny Rachitsky說，經理們不應該把績效考核看成是一件苦差事，而應該把它看作是一個通過應用定制方法產生巨大影響的機會。Rachitsky在Airbnb開發了自己的績效管理框架，然后看到了這種方法的好處。以下是他的一些絕妙建議：

　　花足夠的時間準備。每六個月，要花三到五個小時準備談話。如果你一整年都找不到十幾個小時來專注于你的報告，這通常意味著你的報告太多了，或者你不是一名合格的經理。

　　學會描繪未來。從未來 6 到 12 個月的完美狀態開始向后看。雄心勃勃的人不僅想知道如何變得更好，而且想知道如何一步一步實現它。

　　確保你有一個后續計劃。要求你的團隊列出五到七個具體的行動，即他們想要在未來六個月內完成的工作，并把它們添加到一個簡單的電子表格里。然后每月安排一次簽到，將自己從每天的工作中抽身出來。

　　11. 在前 40 個雇員中尋找與創始人一樣的心態，以朋友的身份說服候選人不要加入你的創企

　　Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司擔任產品主管，后來才冒險獨自創立了Suki。在經歷了從大公司到小公司的轉變后，他發現，初創公司招聘最困難的部分不是說服人們加入，而是尋找與創始人有相同心態的候選人。他說：“我認為找到一個擁有謙遜、堅韌、激情等優點的員工，比隨便找 10 個不那么好的員工要好。”為了弄清候選人的真實心態，Soni在面試中花了大量時間試圖說服應聘者不要加入。關鍵是求職者是否會對自己的公司感到滿意，而不是相反。“你需要確保他們為自己做出了正確的決定。這就好像你是他們的朋友，而不是試圖雇用他們的公司的首席執行官。”他說。

　　12. 重新定義“足夠好”來擊退你的焦慮

　　當Humu的Liz Fosslien大學畢業后找到她的第一份工作時，她感到了成為一名職場者的壓力：一個人在深夜和周末工作，默默忍受著焦慮和它潛在的副作用。從那以后，她寫了一本關于在工作中管理情緒的書，這本書用一些有用的策略來抵制不健康的情緒問題，比如：記住，“足夠好”并不等于“你感覺良好”，因為感覺良好是一個不斷變化的目標。

　　當Fosslien在組織一個活動時感到不知所措，她聯系了一個咨詢顧問，找到了這樣的一個小技巧。顧問問她：“你什么時候知道你已經做得夠多了?”在Fosslien看來，“事情進展順利時”是顯而易見的答案，但她的教練笑著提醒她，大部分事情其實都不在她的控制范圍內，一旦有可能出現問題，比如說演講者生病、下雨，或是承辦者沒有出現，都會被考慮在內。Fosslien說：“她提醒我，必須有一個在你控制范圍內的指標。

　　13. 挑戰自己，成為更好的導師

　　經過了 7 個小組、 981 對搭檔和近 2000 名參與者的努力，Fast Track導師項目已經成為了我們First Round最具影響力的項目之一。這些年來，我們注意到這樣一件事：雖然每個導師都有經驗和智慧，但并不總是清楚如何最有效地與學員分享。為了提供幫助，我們邀請了創業社區中一些最有經驗的導師來分享他們成為更好的導師的最佳建議。我們在下面列出了幾個最有效的建議：

　　問問你的克隆體。想象一下你克隆了你自己。你會讓你的克隆人做什么?你不會讓他們做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出這個問題，是為了更好地了解他的學生在追求什么，他認為這是導師的主要工作。“作為一名導師，我的工作不是說什么對某人是正確的，也不是試圖影響他們的需求。我的職責是幫助界定這些需求的邊界，讓它們清晰地顯現出來，然后在這個方向上規劃出一條道路，”他表示。

　　停止預設。Chewse首席運營官Kash Mathur表示：“你可以問一個開放式的問題，比如‘上周你在想什么?保持沉默，等待真正的挑戰出現。通常，它們最終會與預先計劃的議程項目非常不同——而且更重要。”

　　14. 以用戶的視角測試你的產品

　　Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的產品開發、斯坦福大學的教學工作，以及Snackpass等初創公司的天使投資方面都取得了令人印象深刻的成績。這一經歷讓她明白，現在是時候拋開制造MVPs，專注于創造最可愛的產品了。原因如下：“如果你提供燒焦的披薩，你不會得到人們是否喜歡披薩的反饋。你只知道他們不喜歡燒焦的披薩。類似地，當你只依賴MVP這個最快、最便宜的功能原型時，你冒的風險不是實際測試你的產品，而是測試一個糟糕或有缺陷的版本。”

　　以下是她將用戶的喜愛放在產品構建核心的實用技巧之一：從用戶的角度，而不是業務角度出發，如果這個產品能夠…，豈不是很神奇嗎?

　　以下是Zhang在推出Airbnb Plus時的一個例子：

　　不要問：如果這款產品能幫助Airbnb與豪華酒店展開競爭，豈不是很神奇?

　　相反，你要問：如果用戶有各種各樣的高質量選擇，讓他們寶貴的假期變得更加特別，這不是很神奇嗎?

　　15. 不要再追求令人遺憾的零離職了

　　作為Greenhouse公司的首席技術官，Mike Boufford組建了一個工程團隊，在最初的 5 年中，這個團隊從 1 人增長到了 60 人，沒有令人遺憾的人員流失。但是多年來，他一直在思考自己的招聘策略。“離職既有健康的原因，也有不健康的原因。這是我們應該關注的地方，而不是簡單地決定公司是否為他們的離開感到惋惜。”

　　為零離職率作為目標是有問題的，因為它混淆了人們離開的原因和他們留下的原因。你應該優化健康行為，而不是不惜任何代價讓員工留下來。

　　以下是Boufford保持健康的員工留存率的兩種策略：

　　成為一種資源。在一對一的聊天時告訴大家你在他們求職過程中可以扮演的角色。Boufford說，他在紐約科技界人脈很好，他希望幫助他們找到一份不錯的工作，而不僅僅是一份工作。他還提供可以為員工提供其他的幫助，從商業模式到職業定位等等。

　　敞開你自己的野心。“我經常告訴人們，雖然我短期內不會離開Greenhouse，但我也不會一直在這里呆到死，我想成為一名創始人，有朝一日創辦自己的公司，”他說。

　　16. 試圖建立一個社區?一次性的東西是最大的敵人

　　我們最近發布的 2019 年《創業狀態》報告中最能引發討論的發現是關于社區的——我們調查了近80%的創業者，其中有28%認為社區對他們的業務很重要，有28%認為社區是他們的護城河。所以我們特別感謝Bailey Richardson，她是Instagram的早期雇員，目前是People&Company的合伙人，也是《聚在一起(Get Together)》一書的合著者，該書是從頭開始組建團隊不可或缺的指南。

　　如果她必須指出創業社區戰略中的一個常見錯誤，那就是不能專注于奉獻和重復。她說：“這很有趣，因為科技公司癡迷于用戶保留，但當涉及到社區時，他們往往忘記了這一標準。”這可不像跟蹤誰來那么簡單。誰在一直出現，又是為什么?

　　在許多未來的社區里，缺少的是奉獻精神。我們舉辦一次性活動或年度籌款活動，但我們沒有給潛在的社區成員繼續露面或舉手承擔責任的機會。

　　17. 專注于你的職業，規劃你的下一步

　　七年后，Sasha Orloff最近決定辭去LendUp的聯合創始人兼首席執行官一職。在隨后的間歇期，他與創始人、首席執行官和投資者進行了 100 次咖啡聊天，為下一次創業收集建議。即使你不是創始人，我們也認為你會從他收集的關于考慮職業轉變、安排休假時間和規劃下一步的建議中得到寶貴的經驗。

　　這里有一個突出的戰術要點：Orloff建議列出三個清單，他想建立的技能、他想從事的行業和他不可談判的條件。后來，他能用一句話來表達他想要的東西：我對探索Y行業中的X角色很感興趣，而我的必備條件是Z。這個簡潔的職業規劃使他能夠更有效地最大化他的網絡。他說：“人們想幫忙，但如果你自己不知道自己要去哪里，他們只能幫這么多。”

　　18. 通過增加新角色來加速你的成長

　　增長是為了優化一種可持續的體驗，吸引更多長期參與的用戶，你要在這個過程中盡可能快地學習。但對于Dropbox的Angel Steger來說，重要的是速度，而不是匆忙，這就是為什么她建議增加growth design，一個正在成型的新興設計子集。她說：“工程師或項目經理往往會迫不及待地執行任務，以使交付時間縮短兩周。但是忽略設計師帶來的細節工作會影響你的學習。混亂的測試、定義不清的問題、缺乏數據——這些都是由于在增長過程的一開始就未能在設計上進行優化而導致的問題。”

　　這并不總是關于產品推進速度。更清晰的體驗能讓用戶更容易快速行動，從而讓增長實驗更快地達到統計顯著性。你可能會認為通過減少設計細節是在“節省時間”，但這可能會使過程延長幾周。

　　19. 學會說不，在品牌規模化進程上放慢腳步

　　Sweetgreen在DC開設第一家休閑餐廳后的 12 年后，擁有了 100 多個地點，也打造了一款超過 150 萬用戶的應用程序，但所有這些都是在成為獨角獸創企之后完成的。這些成績的關鍵來自于被聯合創始人Nathaniel Ru稱之為“大規模親密關系”的指導哲學。他說：“我們希望每家餐廳都能成為你的Sweetgreen，但又不僅僅是Sweetgreen。”。舉一個例子：雖然Ru和他的聯合創始人最初計劃在頭三年內擴張到洛杉磯、紐約和邁阿密，但他們最終意識到，通過對擴張說不，他們可以專注于打造品牌和變得更強，而不僅僅是更大。他們在哥倫比亞特區呆了六年，在從建立供應鏈到調查房地產的各個方面醞釀策略，這使得他們能夠在進入新市場之前，從錯誤中吸取教訓。

　　雖然在每個方面都盡可能快的發展是很誘人的，但是你拒絕的決定定義了你是誰。

　　20. 在你需要之前，每天花 10 分鐘來培養你的人際網絡

　　谷歌和Twitter的資深人士Karen Wickre擁有數十年的科技職業生涯，奠定了強大的網絡基礎。但她也是一個自稱內向的人，這就是為什么她寫了一本優秀的書，里面充滿了輕量級的社交策略。根據威克的說法，關鍵是每天練習一點，并且要在你不需要特別幫助的時候練習。

　　如果你把你的社交連接當作一種經常取款的個人自動取款機，你很快就會失望(透支)。

　　從每天花 10 分鐘使用以下策略開始：

　　讓練習成為早晨的熱身。當Wickre掃描她的郵件和頭條新聞時，她會分享一兩個她沒有聯系過的人感興趣的故事，旁邊還有一個簡短的留言：“這讓我想起了你。你最近怎么樣?”

　　保持一個待辦事項列表。簡單地跟進是有力量的。在你的談話或會議之后，想想你說過要發送的那篇文章，以及你想把它們發給誰——然后記下來。

　　帶著感激結束這一天。給你喜歡的人或者你想要聯系的人發幾個“想你”的表情。

　　21. 克服冒名頂替綜合癥的方法是讓你的周圍都是建設者，而不是破壞者

　　Zainab Ghadiyali的科技之路絕非傳統意義上的一條路。她有化學背景，在抵達硅谷之前，她在國際公共衛生非營利組織開始了自己的職業生涯。盡管她的簡歷令人印象深刻，從Facebook的工程師職位晉升到Airbnb的產品主管，再到Wogrammer的聯合創始人，但她對冒名頂替綜合癥并不陌生。“非常規的職業道路讓你更容易患上冒名頂替綜合癥。”Ghadiyali說：“你可能會更擔心你會如何失敗，或者因為你不符合模子而導致你不屬于這里。”

　　為了對抗這一癥狀，她引用了瑪麗·盧·杰普森的至理名言：“這個世界上有兩種人，一種是建造沙堡的人，另一種是自鳴得意的人。我試圖讓自己周圍的人都是建設者，而不是破壞者。”

　　22. 取消CEO最喜歡的會議

　　經過十多年的公司建設，NerdWallet聯合創始人兼首席執行官Tim Chen在 2019 年抽出了時間，反思自己作為創始人的經歷。他最大的觀察之一是關于會議的。“我們的會議結構變得很脆弱。我等了太久，才對哪些會議有什么目的有了更深入的了解，”Chen說。“以前，當我們有一個重要的話題時，我們會全力以赴。但是當你的團隊超過 300 人的時候，所有的會議都變得遲鈍。現在，我們開始考慮我們的目標，而不是單純的開會。”

　　對于其他希望更有意識地讓會議變得不那么糟糕的創始人，Chen提出了另一個建議：取消CEO最喜歡的會議。你知道嗎?一個大型團體可以通過一封電子郵件，來完成很多個會議都不一定能完成的目標。讓我們停止浪費任何人的時間。

　　23. 將企業的成功放在首位

　　Rick Nucci喜歡說他注重結果，但這位Guru的聯合創始人兼首席執行官確實如此。思考下面的例子：Guru有兩個每位員工都要訂閱并閱讀的Slack頻道：#Wins和#CS Wins。慶祝勝利并不獨特，但這家初創公司走的更遠。“每一份成功感言都是由達成協議的AE或牽頭推出的CSM撰寫的，大約有五六段文字。他們明確地勾勒出客戶的問題，我們如何解決它，以及它如何使他們受益，”Nucci說。“我們很容易就能寫出一篇寫著‘新客戶’的帖子，但這不僅會導致Slack渠道出現問題，而且也無助于我們的設計師、工程師、市場營銷人員和項目經理深入理解客戶面臨的問題。”

　　24. 由問題和經驗來驅動，而不是目標和里程碑

　　Brian Rothenberg是一個堅定的信徒，他堅信目標的重要性。例如，當他還是SkillSlate的聯合創始人時，Rothenberg并沒有在董事會會議上簡單回顧上個月的指標和里程碑，而是將內容轉移到他們所學到的東西和他們計劃在未來測試的新假設上。First Round的合伙人和SkillSlate的投資人Phin Barnes是這一策略的忠實粉絲。

　　同樣地，當他在 2013 年加入Eventbrite時，Rothenberg注意到一個熟悉的循環，即發布熱門功能、期待增長、為發布歡呼，然后轉向下一個階段。他說：“沒有足夠的持續迭代來幫助一個功能獲得足夠的采用或功能/產品匹配。”要打破常規，就要問這樣的問題：我們學到了什么?我們有沒有達到預期的效果?我們應該保留這個功能嗎?

　　不要只是問“我們做了什么?”你也可以問“我們學到了什么?”被問題，而不是成就所驅動，會開啟新的未來。

　　25. 取消尋找獨角獸的第一批市場營銷

　　作為First Round capital的駐場營銷專家，Arielle Jackson專注于幫助初創企業的創始人尋找自己的全職營銷人員。她說：“創始人經常說他們需要一個營銷人員，因為他們想‘發展’，或者是因為董事會成員或投資者的推薦。但你需要通盤考慮這個雇員將要解決的實際問題。”為了幫助創業者縮小他們的創業需求范圍，Jackson將基本的營銷工作分為四個主要部分：

　　她說：“在我認識的人中，很少有人能在所有這些方面都表現出色。我不知道這種把所有東西都打包在一起的愿望是從何而來的，你不會指望一個工程師在漂亮的前端用戶界面和后端系統方面都表現的出色。”

　　在產品、性能、創意和溝通方面同樣精通的營銷人員是罕見的。如果你找到了，太好了。但更有可能的是，你需要調整你的工作描述，并開始分清輕重緩急。

　　你準備好了嗎?讓我們從這個真實的工作描述中獲得靈感吧，正是這個工作描述為Alma招來了第一個營銷人員。

　　26. 在代碼審查和提交消息時運用同理心

　　“關于同理心的對話通常會終止在‘更具同理心吧!’這里。”Corgibytes的首席執行官Andrea Goulet說：“我們需要更進一步，把同理心作為一種可以學習的技能。”

　　原因如下：提交消息、拉請求、命名、測試、錯誤消息都是發送給人和機器的消息。 6 個月后，未來的讀者將包括你的同事甚至你自己——如果你沒有通過清晰地傳達而表現出同理心，就會造成遺留代碼的問題。缺乏同理心的工作會成為困擾工程團隊的最大問題之一，所以不要告訴我這與你的日常工作無關。”

　　編碼是一種交流方式。溝通根植于同理心。因此，軟件工程師可以從利用同理心中獲益良多。這不是一個抽象的、形而上學的謎——這是我們需要尊重的技能，也是我們需要不斷鍛煉的技巧。

　　27. 通過屏幕共享讓工作社交化

　　作為Duo Security的第一位產品設計負責人，Sally Carson的任務是從頭開始構建產品功能。考慮到設計往往是團隊資源不足的短板，她必須要有創意才能贏得一席之地。“用戶研究不應該只是設計團隊在某個黑暗的角落里做一些事情，然后報告出來。如果你讓它成為一項團隊活動，那么工程師和項目經理就能看到自己的真知灼見，而且是實時的——你不需要說服他們任何事情。”她說。

　　她使用的一種策略是像播放電影一樣展示自己的職能工作。Carson說：“視頻是研究成果社交化的一種流行形式，但是經常被展示的是未經編輯的錄像，而且沒人會坐下來看這些。相反，我們要找到方法來提高整個組織對設計功能獨特優勢的理解。”

　　28. 不要過分關注配額

　　Atrium的Karen Rhorer說：“領導銷售團隊不僅僅是檢查銷售代表是否符合他們的要求。你需要設定公平的期望，并確保銷售代表有明確的途徑達到這些目標。”

　　我們經常以雄心勃勃的配額形式提出遙遠的目標，不給銷售代表任何關于如何達到目標的指示，然后在他們達不到目標時給他們一個PIP或解雇他們。這是一種根本行不通的方法。

　　例如，銷售代表可能感覺他們沒有太多的直接控制權，也不清楚如何做。考慮以下這兩個目標之間的區別：

　　目標A：你需要提高10%的勝率。

　　目標B：你需要為每個開放的機會安排下一次會議，并在每個有活動機會的客戶處與至少 3 個聯系人保持聯系。

　　第一個是更常見的銷售目標，第二個則更具戰術性，更明確地將銷售代表置于直接控制范圍內，更有可能產生切實的結果。

　　29. 從研究工具箱中選擇正確的工具，以了解有關用戶的更多信息

　　定性研究是一種探索性的研究，涉及的是情感，因此它看起來比較模糊，比較容易一筆勾銷。但與百事可樂和亞馬遜合作的獨立研究員Jesse Caesar表示，創業公司這樣做是有風險的。“如果我們關注的是真正的人，我們就能生產出更好的產品，解決更大的問題。但沒有定性研究，你就無法做到這一點。談到市場研究，定量研究能告訴你的只有這么多。沒有洞察力的數據是沒有重量的，這并不是說定量研究沒有用。定量和定性都是進入產品和市場的寶貴方法，但他們是不一樣的兩種工具。

　　30. 正確地評估你的團隊，使之成為一個更有效的管理者

　　許多優秀的招聘指南都關注團隊中員工的質量，但團隊中員工的數量對正確招聘同樣重要。Enter Stripe的Will Larson寫了一本名為《一個優雅的謎題：工程管理系統(An Elegant Puzzle： Systems of Engineering Management)》的書，它概述了有助于確定團隊規模的方法策略。例如，他認為，管理團隊應該有 4 至 6 名經理，低于這個數字，人們可能會忍不住干涉日常運營。或者這樣說，永遠不要讓經理支持超過 8 個人。限制你的團隊規模不僅可以確保生產力，還可以保證對每個員工的公平投資。

　　采用標準的團隊規模和使用一個系統來發展團隊，就像經理人的希波克拉底誓言。它承諾不傷害任何人，有效地和認真地建立一個團隊。