雙十一余溫未散，雙十二的戰火開始重燃。風起云涌的，不僅是線上電商，本地生活服務也開辟出了一個熊熊燃燒的新戰場。

　　與往年相比，今年雙 12 最大的不同在于，支付寶聯合口碑、餓了么、飛豬、淘票票等本地生活業務，打造了持續一個月的“支付寶生活節”，其形式包括組隊瓜分大獎，吃喝玩樂 5 折起、美食探店直播等……

　　在雙十二當天，餓了么、支付寶等多個阿里系APP，統一打上了“生活節”的Logo，算得上本地生活陣營多端的第一次協同作戰。

　　活動之外，一個值得注意的細節是，支付寶納入阿里本地生活的陣營，尚屬首次。　　

　　支付寶聯合本地服務打造“生活節”

　　今年的雙十二，是阿里本地生活提出新服務戰略開始，迎來的第一場全面的戰役。從零售商家，到本地生活，再到支付寶的全方位鏈接，阿里形成了從里到外的“三環陣型”。

　　處在第一環的盒馬生鮮、淘鮮達，重構線上線下零售業態;核心的口碑、餓了么，飛豬、淘票票服務于垂直細分的本地生活領域;而處在最外環的支付寶，則是一個巨型的連接器和入口，連接消費者和商家。

　　從另一個節點來看，本地生活發展至今，進入第六個年頭，也意味著阿里本地生活第一個“五年計劃”的結束，第二個“五年計劃”的開始。

　　如果說第一個五年，算得上是“萬箭齊發”的階段，進入第二個“五年計劃”，阿里本地生活各個經濟體聯動正在加強，作戰方式開始走向“萬箭歸一”。

　　“萬箭歸一”的阿里“三環”

　　無論是商家和消費者，都開始感知到，阿里本地生活在“造圈”。

　　一個很明顯的現象是：如果把阿里本地生活服務當作一個環形圈來看，商家經營的平臺和入口越來越多;而消費者也可以在整個環形圈里，滿足生活用品、外賣、娛樂、生鮮零售等日常購買需求。

　　從大多企業體系的構建上來看，從“點”作為切口深挖，可以在單項業務上立于不敗之地;而“點”串成“線”，再從“線”構成“面”的過程，對用戶規模、流量都有一定的要求。

　　用這個視角看“三環陣型”的形成，阿里其實也經歷了單個的產品從“點”成“線”，“線”成“面”，乃至成為“體”的過程，其中的核心在于打破單一的業態，形成生態。

　　即使像阿里這樣龐大的經濟體，粗粗算下來，這張網，也鋪了五年。

　　回顧第一個“五年”，阿里本地生活是萬箭齊發的階段，占好了點位，開始在單項業務上去打市場。在這個階段，阿里相繼完成了支付寶、口碑、餓了么、飛豬、淘票票、盒馬、淘鮮達各自業務的打磨，完成了在多個生活消費領域的布局。

　　“一五計劃”其實是“三環陣型”布陣的前提。

　　在阿里本地生活的“第一環”中，盒馬生鮮、淘鮮達是最具有代表性的新零售產品，前者重構了新零售業態，后者是對原有零售業態進行升級改造。

　　2016 年 1 月，盒馬鮮生首店在上海金橋店開業，意在涌向線下門店，輻射周圍的生活半徑。

　　在當時，盒馬鮮生要做的，是還沒有真正實驗過的商業行為，著重布局生鮮市場，通過線上線下相結合的方式，服務于消費者。一方面要規模大，有足夠的SKU和豐富的品類;另一方面要又快又近，為周圍三公里的用戶提供類似社區小店的服務。

　　這是盒馬最初的雄心，也是新零售的難度所在。

　　如果說高調的盒馬是要重構新零售業態，那 2017 年 5 月上線，略顯低調的“淘鮮達”，則是通過幫助傳統商超舊城改造，從生鮮場景的門店到家做起，輻射半徑線下具備一定規模的零售商家。

　　對淘鮮達來說，路徑十分鮮明：做一整套全面的零售解決方案模塊，針對線下的零售商超，根據實際情況去為商家適配能力。

　　進行了三年之久，盒馬+淘鮮達的嘗試，已經有了一定的成果。在當時的節點看，無論是新零售改革，還是升級改造原有的零售業態，總的來說，趨勢都是回歸線下。

　　阿里想要打造的，不僅僅是孤立的新零售業態，而是加強消費者對于本地生活的服務的體驗，在到店和到家的場景之外，覆蓋更廣泛的人群。

　　本地生活的“網絡時代”

　　在“新零售”概念提出之前，阿里對于本地生活的探索，早已經開始。

　　2004 年前成立、 2015 年復活的口碑， 2008 年前成立的餓了么，經歷十五年的高密度戰役，走過千團大戰，見證外賣紛爭后，最終在阿里體系內結合。

　　口碑聚焦到店業務，餓了么聚焦到家業務，兩者也構成了阿里本地生活“二環陣營”的重要組成部分。

　　2015 年，阿里與螞蟻金服創立的本地生活服務平臺公司口碑，其主要入口是支付寶端首頁的頻道，可以說，初期口碑的核心流量，主要來自于支付寶這個入口。

　　如果說口碑算的上是阿里的親兒子，相較之下，餓了么是個不小的變量。

　　2018 年 4 月，餓了么被阿里收購，一紙遣將令，王磊上任新公司CEO，執掌了本地生活一線戰場，與美團展開多輪交鋒。

　　激戰正酣的同時，阿里本地生活的戰略中心悄然轉向了生態戰。同年 10 月，阿里本地生活服務公司成立，由餓了么與口碑兩大業務合并組成。

　　至此，本地生活服務也成為繼新零售之后，阿里生態戰略的最新高地。

　　阿里做出選擇是相對明智的，硬碰硬的近身肉搏損耗不小，而生態性的結合會產生協同效應，阿里生態的各個板塊和底層能力，又是對手絕不具備的優勢。

　　從規劃藍圖到落地成型，口碑餓了么走過單點作戰的階段，開始邁向業務版塊的協同，向阿里生態要能力。

　　今年的 11 月，阿里本地生活服務公司發布了“新服務”戰略，通過打造“本地生活商業操作系統”，提供具有競爭力的解決方案，為商戶提供“數智中臺”。

　　其實合并之后，相對于開拓市場，本地生活服務公司做的更多的，是與阿里系內部的打通與融合，借助強大的中臺力量，建立戰略基地。

　　“新服務”的提出，也清晰定位了口碑餓了么的戰略地位。

　　在第二環的陣營中，餓了么口碑之外，飛豬、淘票票等BU，也在各自垂直細分的本地生活領域，連接更廣泛的商家和消費者。

　　在阿里飛豬平臺，消費者可以完成機票、酒店、旅游線路等消費行為，消費之外，還有更多的附加服務，例如飛豬和芝麻信用所推出的信用住，消費者可以享受入住免押金，快速退房等體驗。

　　飛豬的角色，不僅是單一的銷售渠道，更像是酒旅行業的“口碑”平臺。

　　阿里服務于各個垂直領域的APP，基本完成了對線下市場人口的全覆蓋，彼此的聯動，可以為各自的存量市場服務加碼，也能進一步擴寬增量市場。

　　來自三環的擁抱

　　對于阿里而言，在第一個五年中，本地生活服務是一場漫長而不能輸的艱難競賽，一切都在變化中摸索，沒有參照物。

　　做到今年，各個環節基礎設施已經逐步成型。邁入下一個五年，阿里需要拉攏起本地生活單兵作戰的APP，來撬動出線下的消費者商家。

　　這個時候，作為“三環陣型”最外環的支付寶，適時的加了一把火。

　　本質上，無論是新零售，還是本地生活場景，都離不開支付。支付是消費者購買服務的終點，同時也是線下商家數字化經營的入口和起點。

　　作為天然的連接器，在各個BU中，支付寶所覆蓋的消費者和商家之廣，也是其它APP所不能比擬的。

　　根據Trustdata數據顯示，截至去年年底，支付寶的MAU超6. 8 億，因此，在阿里的“三環陣型”，支付寶成為了本地生活業務最大的入口。

　　這個“大”，一方面指的是支付寶天然的流量。

　　在 2018 年 9 月，王磊曾在阿里投資者大會透露，阿里并購餓了么 5 個月后，來自阿里系的訂單量已經占到餓了么訂單總量的1/3，其中，以支付寶和手淘為主。

　　此外， 2019 年 6 月，QuestMobile發布的《中國移動互聯網全景生態流量洞察報告》顯示，支付寶小程序成為淘票票和哈啰單車獲取流量的主要渠道，其中淘票票近80%的流量來源于支付寶小程序，而哈羅單車則從支付寶小程序收獲近 7 成流量。

　　從整體數據來看，支付寶在阿里系本地生活業務核心流量獲取中，占了相當部分的比重。

　　另一方面則是支付寶的連接能力。支付寶小程序已經相繼在包括淘票票、餓了么、口碑、盒馬鮮生等本地生活業務板塊實現了打通。

　　作為本地生活業務的底盤，不論是作為流量入口還是連接器，支付寶對各個APP原有的業務進行加固和能力輸出;在這個基礎上，與各個板塊進行協同，也會帶來業務邊界的拓寬。

　　如果說本地生活服務第一個五年，是規模、技術、效率上的較量;第二個五年，則是生態、戰略的比拼，任何人想要贏下一局，都并不輕松。

　　以“二五計劃”為起點，戰略驅動的阿里在錨定本地生活服務的新位置。

　　餓了么、口碑、盒馬鮮生等“三環陣營”構建起的本地生活服務，帶來了更具效率的數據增長，也在為阿里拓寬業務邊界，把新零售從線上延展至線下。

　　在本地生活領域這場無限游戲中，阿里玩的是生態。

　　現在，阿里開始在本地生活的地基上造樓，各業務之間既獨立又形成強關聯，形成完整的閉環。或許在未來，本地生活會成為阿里下一個增長的新引擎。