作者 | 吳倩男

11月26日，阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司(AGHL，Alibaba Group Holding Limited)在港交所正式掛牌，股票代碼[9988.HK]。上市首個(gè)交易日，阿里巴巴開盤漲超6%，隨后漲幅一度超過7%，觸達(dá)189港元。當(dāng)日收盤報(bào)每股187.6港元，漲幅為6.59%，市值約4.01萬億港元(約5100億美元)，取代騰訊(騰訊市值約為3.2萬億)成為港股市場(chǎng)新股王。

阿里巴巴早已不只是電商巨頭，儼然已經(jīng)是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體。

“我提醒你們一點(diǎn)，即使在2012年，都極少有人相信阿里能到今天。”一周前，阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、前總參謀長(zhǎng)曾鳴——如果用一個(gè)更阿里、更江湖氣的名頭來形容曾鳴，他無疑是阿里的教頭——在接受虎嗅 Pro 專訪時(shí)說。

2012年，阿里的未來尚存在諸多不確定性，菜鳥網(wǎng)絡(luò)剛剛啟動(dòng)，阿里云堅(jiān)持四年還沒見曙光，螞蟻金服到底能走多遠(yuǎn)亦是問號(hào)。

阿里巴巴何以用7年時(shí)間實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展?阿里生態(tài)是如何締造出來的?曾鳴在《智能戰(zhàn)略》一書中將其歸結(jié)為“智能商業(yè)”。當(dāng)實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”，那業(yè)務(wù)就能實(shí)現(xiàn)幾何數(shù)式增長(zhǎng)。

“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同其實(shí)就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網(wǎng)絡(luò)化;互聯(lián)網(wǎng)上沉淀了海量的數(shù)據(jù)，怎么用好這些數(shù)據(jù)來提高決策的精準(zhǔn)度和效率。當(dāng)兩者結(jié)合在一起，就形成了智能商業(yè)的新物種。智能商業(yè)中最主導(dǎo)的力量就是生態(tài)性企業(yè)，像阿里巴巴、Facebook。”曾鳴說。

這是阿里巴巴20年來隨著技術(shù)、外部環(huán)境而逐漸演變來的模式，看看阿里這些年的戰(zhàn)略以及配合戰(zhàn)略而發(fā)生的業(yè)務(wù)和架構(gòu)轉(zhuǎn)變：

成立之初，阿里要做“一家服務(wù)于中國小型出口企業(yè)的電子商務(wù)公司”，到2008年變?yōu)橐�“�?gòu)建開放協(xié)同繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”，再到現(xiàn)在要”構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”

其商業(yè)模式也從B2B向C2C，再到B2C、云計(jì)算、金融服務(wù)等不斷擴(kuò)充演變;

其組織架構(gòu)也隨之從單一的B2B部門，演化出淘寶、阿里云、螞蟻金服等，淘寶一拆三，三拆25，再又整合等等。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說更切實(shí)的是，如何和阿里一樣，能根據(jù)外部變化不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織的變化。曾鳴亦在采訪中給出回答。

此外，在采訪中曾鳴談及網(wǎng)紅、直播等流量模式及其發(fā)展趨勢(shì)，也聊了對(duì)頭條、滴滴、拼多多、小紅書等新一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的看法。

當(dāng)被問及未來機(jī)會(huì)時(shí)，曾鳴說：“我覺得接下來無非是兩個(gè)大機(jī)會(huì)，一個(gè)是新技術(shù)不斷進(jìn)行而帶來的新機(jī)會(huì)，比如說如果AI技術(shù)有個(gè)大突破，那新的商業(yè)機(jī)會(huì)就會(huì)出來。第二個(gè)是相對(duì)成熟的技術(shù)怎么不斷的滲透到傳統(tǒng)行業(yè)里面去，這個(gè)就是所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)。”

關(guān)于戰(zhàn)略：“以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的打法是二流選手的打法”

虎嗅 Pro ：怎么理解你書中所說的“智能商業(yè)”?

曾鳴：智能商業(yè)是未來商業(yè)的主導(dǎo)形態(tài)，它有兩個(gè)核心的組成部分，一個(gè)叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，一個(gè)叫數(shù)據(jù)智能，所以我把它叫做DNA的雙螺旋。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)同其實(shí)就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網(wǎng)絡(luò)化。

互聯(lián)網(wǎng)上沉淀了海量的數(shù)據(jù)，怎么用好這些數(shù)據(jù)來提高決策的精準(zhǔn)度和效率。

當(dāng)兩者結(jié)合在一起，就形成了智能商業(yè)的新物種。智能商業(yè)中最主導(dǎo)的力量就是生態(tài)性企業(yè)，像阿里巴巴、Facebook。

我在書里也提到，智能商業(yè)一旦形成，就能產(chǎn)生“黑洞效應(yīng)”，當(dāng)這個(gè)雙螺旋開始轉(zhuǎn)起來后，它的力量是非常強(qiáng)大的。比如機(jī)器學(xué)習(xí)，可以每天24小時(shí)，一年365天不斷的優(yōu)化。這個(gè)效率不是人能做到的。

我提醒一點(diǎn)，即使是在2012年，阿里上市前最后一次融資的時(shí)候，其實(shí)挑戰(zhàn)都非常大。包括物流能不能做起來，云計(jì)算能不能做起來，螞蟻金服到底能走多遠(yuǎn)，有很多問題和挑戰(zhàn)。那個(gè)時(shí)候大部分人都沒有覺得阿里會(huì)發(fā)展成今天這個(gè)體量，2012年阿里才400億美元的估值，融資也碰到了很大的挑戰(zhàn)。

虎嗅 Pro ：為什么阿里會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同?

曾鳴：我認(rèn)為有兩個(gè)原因，第一個(gè)因素是阿里的場(chǎng)景。交易看起來簡(jiǎn)單，但做起來很復(fù)雜，需要支付信用、存貨管理、物流，即使一個(gè)退貨環(huán)節(jié)，也是一個(gè)非常復(fù)雜的體系。即使是一個(gè)很小的賣家，也需要調(diào)用淘寶生態(tài)里的幾十個(gè)業(yè)務(wù)模塊。

第二個(gè)因素是，我們很早就意識(shí)到協(xié)同的重要性，2007年9月份的戰(zhàn)略會(huì)就第一次提出，阿里的未來是打造一個(gè)開放協(xié)同繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，所以我們有意識(shí)地去想，怎么把協(xié)同的效率大幅提高，怎么樣才能夠讓更多人高效地在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)展，最終獲得整個(gè)生態(tài)的大繁榮。所以2008年之后，我們嘗試了很多，比如開放平臺(tái)、淘拍檔，最后演變成開放API接口、數(shù)據(jù)分享平臺(tái)等等。

所以，相對(duì)來說，阿里對(duì)協(xié)同比較重視，這也是我們整個(gè)戰(zhàn)略核心，都是圍繞協(xié)同和生態(tài)來做。

虎嗅 Pro ：你怎么看競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?你在書中說“阿里的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)不是競(jìng)爭(zhēng)，而是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。”這個(gè)要怎么理解?

曾鳴：任何戰(zhàn)略的源頭首先是價(jià)值創(chuàng)造，第二步才是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)如果純粹以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它只是隨波逐流。

有價(jià)值的戰(zhàn)略，是看你能否用獨(dú)特的方法創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。從這個(gè)意義上來講，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)變得不相關(guān)。

什么叫不戰(zhàn)而屈人之兵，就是我做的事情這么牛，你還模仿不了。從這個(gè)層面上來說，我根本不用考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，當(dāng)你以競(jìng)爭(zhēng)為出發(fā)點(diǎn)思考戰(zhàn)略時(shí)，你已經(jīng)是輸了一籌。因?yàn)槟阒皇窃谀７履骋环N已經(jīng)成型的思路而已，這已經(jīng)是二流選手的打法。

虎嗅 Pro ：阿里做物流是協(xié)同社會(huì)資源，和合作伙伴一起，但亞馬遜則是自建物流。是中美商業(yè)環(huán)境差異造成這種不同么?

曾鳴：我覺得本質(zhì)上是發(fā)展階段不同和商業(yè)環(huán)境不同。以淘寶為例，淘寶出現(xiàn)時(shí)，中國零售剛剛起步。而亞馬遜面對(duì)的是已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的美國零售。大家別忘了沃爾瑪是1962年從一個(gè)三萬人的小鎮(zhèn)起家，從農(nóng)村做到了紐約，并且它在80年代就開始用衛(wèi)星，有一套非常強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，覆蓋了美國，所以它的零售效率非常高。

亞馬遜要超越一個(gè)這樣的零售范本，只能用更強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新去提升效率。亞馬遜的物流，最早是從沃爾瑪挖了一撥人，又從UPS挖了一撥人，再加上最新的技術(shù)，所以它自己能做。但是在中國，你既沒有沃爾瑪也沒有UPS，我們做物流的時(shí)候連個(gè)像樣的合作伙伴都找不到。

所以，一方面中國相對(duì)落后的零售市場(chǎng)，使得它產(chǎn)生了一個(gè)巨大的爆炸性的機(jī)會(huì)，新技術(shù)的應(yīng)用可以產(chǎn)生更大價(jià)值。另一方面，就是生態(tài)，你沒有辦法用傳統(tǒng)的方法去管理。所以結(jié)合中國實(shí)際情況，我們只能開建平臺(tái)，讓大家來唱戲，才能夠跟上產(chǎn)業(yè)急劇發(fā)展的速度。

關(guān)于組織：當(dāng)我們?cè)谡劙⒗锝M織時(shí)，到底在談什么?

虎嗅 Pro ：阿里的核心壁壘是組織能力么?

曾鳴：最后肯定要落實(shí)到組織能力，而組織能力又會(huì)落到核心團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人。戰(zhàn)略和組織又是緊密結(jié)合的，什么樣的業(yè)務(wù)會(huì)要求有相應(yīng)的組織配套。所以，組織不會(huì)在真空中去談。在什么階段，需要什么樣的組織能力，這才是更有意思的討論。

虎嗅 Pro ：當(dāng)我們?cè)谡劙⒗锝M織能力的時(shí)候，到底談的是什么?

曾鳴：從最根本上來說，我們是誰，我們?yōu)槭裁匆�在一起，我們�(cè)谝黄鹩檬裁捶绞饺セ��?dòng)和工作，那用比較學(xué)術(shù)的話來講，就是架構(gòu)，流程，文化，價(jià)值觀這些。

虎嗅 Pro ：看你在書中將阿里的組織總結(jié)為“賦能型”組織，為什么?

曾鳴：阿里是賦能組織的一個(gè)代表，賦能組織是智能時(shí)代最重要的組織原則。我把過去管理100年的演化劃分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是管理，第二個(gè)階段是激勵(lì)，第三個(gè)階段也就是未來的階段，我把未來組織原則稱為賦能。

現(xiàn)在“賦能”有些流俗了，好像讓別人多做點(diǎn)事兒就是賦能，但賦能是一套完整思路。智能時(shí)代、智能商業(yè)、智能戰(zhàn)略，再到智能組織，智能組織的核心就是賦能。

在工業(yè)時(shí)代，為了標(biāo)準(zhǔn)化，流水線大規(guī)模生產(chǎn)，管理變得很重要。它通過管理讓工人的工作一致化。

到80年代后，在IT時(shí)代，軟件工程師成了主導(dǎo)，軟件工程師坐在那里到底是編程還是胡思亂想，管理者是不知道的。所以管理變成了激勵(lì)，怎么讓工程師和公司的利益一致。于是有了期權(quán)，分享公司未來的成長(zhǎng)，你做得每件事都跟公司的結(jié)果有關(guān)，也跟你拿到的期權(quán)價(jià)格有關(guān)。所以當(dāng)類似軟件工程師這樣的人，很難去一致化管理時(shí)，就用結(jié)果的一致性來保證工作。所以過去的三四十年，是以“激勵(lì)”為主要管理原則。

但是到了未來，就是我在講賦能之前，其實(shí)有個(gè)更大的前提，就是未來是個(gè)創(chuàng)造力的時(shí)代。大部分人的結(jié)構(gòu)化知識(shí)都會(huì)被AI、機(jī)器所取代，那人剩下的最大價(jià)值就是創(chuàng)造力。怎么讓人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來?組織變成服務(wù)，要為人服務(wù)，而不是人為組織服務(wù)。你提供的服務(wù)能夠讓有創(chuàng)意的人更高效地發(fā)揮他們的作用。

所以在這個(gè)意義上，組織的基本原則發(fā)生了根本改變。

關(guān)于變化：“員工做不到，員工會(huì)被淘汰，組織做不到，組織會(huì)被淘汰”

虎嗅 Pro ：阿里從創(chuàng)立到現(xiàn)在，組織架構(gòu)一直在變動(dòng)，阿里怎么做到這種頻繁的大規(guī)模的組織調(diào)整，并且調(diào)整后能夠非常好的融合?

曾鳴：這個(gè)就是因?yàn)槲覀兠媾R一個(gè)高度不確定的時(shí)代，包括技術(shù)變革、外部環(huán)境的變化。技術(shù)持續(xù)變革帶來業(yè)務(wù)的不斷變化、戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新。所以戰(zhàn)略調(diào)整是常態(tài)，那么為了能夠讓戰(zhàn)略調(diào)整變得有效，組織要相應(yīng)的不斷調(diào)整，組織的柔性就成了非常重要的核心能力。

所以阿里為什么把“擁抱變化”一開始就作為一個(gè)核心的價(jià)值觀在要求、宣講，就是因?yàn)橹挥袚肀ё兓�這樣的核心價(jià)值觀，再加上相匹配的一些組織流程跟組織行為，比如說定期輪崗、ERP，阿里的ERP管理軟件是基于互聯(lián)網(wǎng)重寫的，要不然按照傳統(tǒng)ERP，這么大的組織架構(gòu)調(diào)整了，你連跟誰匯報(bào)、能調(diào)動(dòng)哪些人，都搞不清楚。

這些才能讓大家形成一個(gè)意識(shí)，就是組織變化是常態(tài)，然后在需要變革的時(shí)候，組織才能夠動(dòng)起來。

就像很早以前，馬云見新員工會(huì)反復(fù)講，我們不能夠給你承諾舒適的生活，我們只能給你承諾不斷學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)，都是讓員工意識(shí)到，公司的發(fā)展需要每個(gè)員工不斷的學(xué)習(xí)，不斷的調(diào)整，去適應(yīng)變化。

員工也好、組織也好，最終生存下來是因?yàn)槟氵m應(yīng)了環(huán)境、為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。如果員工做不到隨環(huán)境不斷變化，那員工會(huì)被淘汰，組織做不到，組織會(huì)被淘汰。

虎嗅 Pro ：以阿里為例，阿里在進(jìn)化的過程中，它所需要的組織能力是怎樣進(jìn)化的?

曾鳴：不同企業(yè)不同發(fā)展階段肯定有不同的組織要求。最早在B2B時(shí)代，為什么會(huì)形成鐵軍文化，就是因?yàn)殇N售是其中非常重要的一環(huán)。在早期，和客戶的溝通、市場(chǎng)教育也是非常重要的環(huán)節(jié)，所以阿里借鑒了傳統(tǒng)企業(yè)包括GE的管理，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、發(fā)展機(jī)制，做了很多優(yōu)化，阿里鐵軍成立。

到了淘寶，淘寶非常強(qiáng)調(diào)自下而上的創(chuàng)新、野蠻生長(zhǎng)。在淘寶的發(fā)展早期，面臨eBay巨大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，我們當(dāng)時(shí)講用不同的視角看天下、看環(huán)境、看未來，于是不斷鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自下而上的創(chuàng)新就變成淘寶文化非常重要的一點(diǎn)。

但是等到了阿里云階段，公司有了更復(fù)雜的外部環(huán)境，需要將自上而下的前瞻性判斷與自下而上的創(chuàng)新結(jié)合起來，讓對(duì)市場(chǎng)能快速反應(yīng)，組織的腰部力量更強(qiáng)，上下能夠通達(dá)，變成一個(gè)更加柔性的組織。這個(gè)也成為我們組織創(chuàng)新的重要一個(gè)方面。

云是一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施、一個(gè)公共服務(wù)。只有搭建在這樣的公共服務(wù)之上，數(shù)據(jù)才能在整個(gè)社會(huì)流通。為什么中臺(tái)那么流行，因?yàn)橹信_(tái)就是組織柔性的一個(gè)關(guān)鍵。

阿里大概從七八年前開始嘗試將自上而下的戰(zhàn)略引導(dǎo)與自下而上的創(chuàng)新相糅合，你要讓前端有更快速靈活的創(chuàng)新就需要一個(gè)中臺(tái)來支持。這樣的話，它有很多模塊可以復(fù)用、很多能力可以復(fù)用，創(chuàng)新試錯(cuò)不會(huì)全部浪費(fèi)，很多經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、數(shù)據(jù)可以沉淀下來。

所以中臺(tái)是柔性組織的一個(gè)有機(jī)組成部分，是阿里組織創(chuàng)新非常重要的一環(huán)。

虎嗅 Pro ：作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里當(dāng)時(shí)為什么會(huì)意識(shí)到中臺(tái)的重要性?

曾鳴：因?yàn)榘⒗锸且粋�(gè)很大的生態(tài)，我們前端不斷地生長(zhǎng)出新的業(yè)務(wù)。如果你每一個(gè)新業(yè)務(wù)都要配一個(gè)從產(chǎn)品、技術(shù)到運(yùn)維的完整體系的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部全部都是煙筒。用戶之間不可能打通、產(chǎn)品之間不能打通、數(shù)據(jù)之間也不能打通。

從2013年開始，我們真正意識(shí)到數(shù)據(jù)的重要性，意識(shí)到數(shù)據(jù)要真正流通必須要有一個(gè)中間層沉淀下來，數(shù)據(jù)才能夠打通。

此外，要保持前端的快速反應(yīng)能力，需要后臺(tái)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步。你技術(shù)不斷的進(jìn)步，模塊要不斷的復(fù)用，成本才能持續(xù)的降低，對(duì)吧?創(chuàng)新是一定有成本的，你怎么把創(chuàng)新的成本降低是非常重要的。

虎嗅 Pro ：“自上而下的戰(zhàn)略引導(dǎo)與自下而上的創(chuàng)新相糅合”該如何理解?

曾鳴：舉個(gè)例子，2012年淘寶從PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，智能推薦團(tuán)隊(duì)是從不同的團(tuán)隊(duì)里面抽調(diào)出來的。這就是一個(gè)組織自上而下和自下而上能力的結(jié)合。為什么阿里會(huì)有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)同事在探索智能推薦?因?yàn)榇蠹叶伎吹搅耍�要服�?wù)每個(gè)客戶，必須要了解他，推給他更適合的產(chǎn)品，肯定要從搜索走向推薦。

等你看到未來整個(gè)信息流從搜索走向推薦，那么推薦技術(shù)肯定會(huì)成為整個(gè)公司的核心技術(shù)，要加大對(duì)它的投入。在當(dāng)時(shí)情況下，能夠做推薦的核心技術(shù)人員是非常有限的，所以把這些有限的人聚集在一起，讓他們發(fā)揮更大的作用，同時(shí)這是一個(gè)核心技術(shù)，核心技術(shù)其實(shí)就應(yīng)該平臺(tái)化，這樣的話，才能夠讓它的價(jià)值發(fā)揮最大。

當(dāng)自上而下的思考和自下而上的創(chuàng)新相結(jié)合，就會(huì)先有團(tuán)隊(duì)的不斷試錯(cuò)、創(chuàng)新，當(dāng)我們意識(shí)到這是一個(gè)重要戰(zhàn)略方向，再把推薦作為一個(gè)核心技術(shù)，融入我們的內(nèi)部平臺(tái)，把它當(dāng)做一個(gè)平臺(tái)能力，輸出給所有的前端業(yè)務(wù)。所以智能推薦很快應(yīng)用到天貓、B2B、優(yōu)酷等各個(gè)不同的平臺(tái)。

虎嗅 Pro ：阿里在管理上，最開始有組織部，后來發(fā)展出合伙人，2013年又出現(xiàn)戰(zhàn)略決策委員會(huì)和戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，現(xiàn)在又有了經(jīng)濟(jì)體執(zhí)行委員會(huì)，各種各樣的委員會(huì)在阿里這個(gè)大組織里扮演怎樣的角色?

曾鳴：每個(gè)都是階段性作用，不同階段有不同的要求。阿里從2007年到2013年完成了一個(gè)非常重要的周期，明確生態(tài)戰(zhàn)略，但生態(tài)之后是什么，其實(shí)是不太清楚的。所以形成戰(zhàn)略決策委員會(huì)，希望對(duì)未來八到十年再有一個(gè)思考跟規(guī)劃。

又經(jīng)過兩三年的摸索，我們意識(shí)到，阿里正逐步演化成一個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的形態(tài)，于是有了現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)。而在每個(gè)階段，阿里集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間比如阿里云、螞蟻金服都需要協(xié)同，并且是站在一個(gè)更高的層面去看他們?nèi)绾螀f(xié)同和打通，委員會(huì)起到這樣一個(gè)作用。

關(guān)于流量演變：網(wǎng)紅直播會(huì)見頂，將有新產(chǎn)品形式出現(xiàn)

虎嗅 Pro ：你在2012年接受媒體采訪時(shí)說，希望未來淘寶的購買轉(zhuǎn)化三分之一來自目錄，三分之一來自搜索，三分之一來自SNS。現(xiàn)在來看，怎么看來自搜索和SNS的這個(gè)流量?

曾鳴：我在2008年做了一年雅虎總裁，那一年時(shí)間都花在搜索上，當(dāng)時(shí)帶了200多個(gè)搜索工程師去了杭州，這批人再花兩年時(shí)間才升級(jí)了淘寶的搜索。所以淘寶真正的價(jià)值其實(shí)是一個(gè)垂直購物搜索，只不過這個(gè)垂直購物搜索的商業(yè)價(jià)值一大半被淘寶拿走了。所以我對(duì)搜索有那么大的信心，覺得2012年這個(gè)趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)下去，搜索的流量會(huì)越來越大，因?yàn)槟夸洖g覽是個(gè)很復(fù)雜的事情。后來搜索演變成智能推薦。

光智能推薦還是不行的，人的創(chuàng)造力依然起到很大作用，所以我相信通過人的推薦購買會(huì)是另一個(gè)重要趨勢(shì)。雖然我很早就看到了網(wǎng)紅的力量，但是2014年的網(wǎng)紅到現(xiàn)在的直播，發(fā)展之迅速，讓我都有點(diǎn)吃驚。但這些本質(zhì)上都是人的推薦，和搜索的智能推薦是相輔相成的。

2008年到2012年是搜索帶動(dòng)淘寶的增長(zhǎng)，2013年到2015年是智能推薦產(chǎn)生的第二輪大增長(zhǎng)，2015年到今天，可能是網(wǎng)紅直播帶動(dòng)淘寶新的增長(zhǎng)。所以我們當(dāng)時(shí)會(huì)打通微博和淘寶。

虎嗅 Pro ：你認(rèn)為，網(wǎng)紅、直播以及淘寶頭條等帶來的購買占比還會(huì)一直擴(kuò)大么?可能會(huì)占到多大比例?

曾鳴：這又讓我預(yù)測(cè)未來了，我覺得到一定階段都會(huì)見頂，有新產(chǎn)品形式出來，但具體什么形態(tài)，我肯定不知道。為什么說小紅書這個(gè)模式很有意思，因?yàn)樗�指出了另外一種可能性——怎么樣真正用社群的方式去生產(chǎn)內(nèi)容、產(chǎn)生品牌、產(chǎn)生產(chǎn)品，從某種意義上走向真正的C2B，而不僅僅是縮短流通領(lǐng)域的C2M。

關(guān)于新巨頭與未來機(jī)會(huì)：“接下來無非是兩個(gè)大機(jī)會(huì)”

虎嗅 Pro ：你看了那么多公司，現(xiàn)在市面上除了阿里之外，還有哪些能夠做到以智能戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，而不是以競(jìng)爭(zhēng)為出發(fā)點(diǎn)的公司?

曾鳴：頭條是一個(gè)很好的案例，它的推薦本身就是智能商業(yè)的新模式，它有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，別人很難再復(fù)制，所以他們就沒有碰到什么像樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是網(wǎng)約車，比如Uber和滴滴，它本質(zhì)上沒有形成真正意義上的全國性網(wǎng)絡(luò)，形成的都是局部市場(chǎng)，而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某個(gè)區(qū)域形成規(guī)模效應(yīng)，還是可以跟它競(jìng)爭(zhēng)。

我們?nèi)フJ(rèn)真思考，價(jià)值創(chuàng)造的源泉和規(guī)律是什么。像信息流，是一個(gè)通用產(chǎn)品，所以會(huì)形成全國性網(wǎng)絡(luò)，而網(wǎng)約車是由局部網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的，大部分還是局限在一個(gè)地方，不是一個(gè)全國流通的網(wǎng)絡(luò)。

所以為什么阿里整體發(fā)展速度剛開始并不快。因?yàn)閺男畔⒘鞯慕嵌葋碚f，它有全國性的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但這個(gè)交易是需要物流來配套的。當(dāng)物流沒有打通的時(shí)候，用戶體驗(yàn)打了很大的折扣。

大家可能今天已經(jīng)無法想象，淘寶早期核心是同城交易，因?yàn)榈谝粋�(gè)沒有物流，第二個(gè)沒有信任。兩個(gè)人交易的時(shí)候，甚至?xí)�發(fā)生有人騎著摩托車把你的東西搶了。所以，當(dāng)時(shí)雖然我們有這個(gè)信息流的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但如果不把配套的支付、物流做起來，它依舊沒有辦法形成真正的全球性網(wǎng)絡(luò)。

虎嗅 Pro ：你怎么看拼多多?它會(huì)建立起核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘嗎?

曾鳴：拼多多發(fā)展的確非常迅猛，我覺得它在第一階段確實(shí)找到一個(gè)很好的新的定位，就是將騰訊的流量跟阿里商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行一個(gè)很好的整合，所以才有這樣爆發(fā)式的增長(zhǎng)。從這個(gè)意義上來說，拼多多是非常成功的企業(yè)，它在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)抓到一個(gè)特別難得的機(jī)會(huì)。

但是在第一階段之后，它并沒有超越阿里和騰訊的生態(tài)，沒有出現(xiàn)特別新的打法。借力別人的基礎(chǔ)設(shè)施，你發(fā)展當(dāng)然很快，但也意味著那不是你的核心壁壘。所以拼多多未來的挑戰(zhàn)也是很多人對(duì)它寄予希望的地方，就是它到底能不能建立自己的壁壘，形成自己更強(qiáng)大的生態(tài)。

從這個(gè)角度來說，它必須去觸碰類似供應(yīng)鏈這些更深的方面，才可能有更大的突破。

虎嗅 Pro ：在電商領(lǐng)域，還會(huì)有新的模式出來，去顛覆阿里嗎?

曾鳴：我覺得在電商領(lǐng)域非常困難，阿里領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)的確非常大。但在其他領(lǐng)域，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，還是有可能出現(xiàn)一個(gè)大生態(tài)的機(jī)會(huì)。像交通、醫(yī)療、教育等領(lǐng)域，不敢說阿里這個(gè)級(jí)別，但至少千億美金級(jí)別的領(lǐng)先企業(yè)肯定是有的。

比如自動(dòng)駕駛領(lǐng)域，肯定是一個(gè)非常大的市場(chǎng)。一方面如果自動(dòng)駕駛真的能夠?qū)崿F(xiàn)，社會(huì)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值都是巨大的。另一方面，自動(dòng)駕駛、5G、芯片傳感器、電動(dòng)汽車等各方面的技術(shù)都在加速成熟。現(xiàn)在對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，就看能不能拿到入場(chǎng)券進(jìn)入到下一輪的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然這是個(gè)非常有挑戰(zhàn)的問題。

虎嗅 Pro ：未來的機(jī)會(huì)在交通、醫(yī)療、教育領(lǐng)域?

曾鳴：我覺得接下來無非是兩個(gè)大機(jī)會(huì)，一個(gè)是新技術(shù)不斷進(jìn)行而帶來的新機(jī)會(huì)，比如說如果AI技術(shù)有個(gè)大突破，那新的商業(yè)機(jī)會(huì)就會(huì)出來。第二個(gè)是相對(duì)成熟的技術(shù)怎么不斷的滲透到傳統(tǒng)行業(yè)里面去，這個(gè)就是所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)。

這個(gè)對(duì)于中國來說，肯定是非常現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。因?yàn)橐环矫妫�中國傳統(tǒng)行業(yè)巨大無比，另一方面，大部分傳統(tǒng)行業(yè)的整體水平還是比較低下。所以利用新技術(shù)去提升效率、服務(wù)，發(fā)展空間還是非常大的，只是這個(gè)過程是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過程。

關(guān)于《智能商業(yè)》與《智能戰(zhàn)略》

虎嗅 Pro ：依據(jù)你書中的觀點(diǎn)，阿里的這套經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是可以復(fù)用到更多產(chǎn)業(yè)里面的?

曾鳴：本質(zhì)上是通的，為什么叫未來整個(gè)經(jīng)濟(jì)是智能商業(yè)呢?這是它的基本構(gòu)成原理。

虎嗅 Pro ：那這種路徑是可以復(fù)制的嗎?

曾鳴：路徑反而很難說，不同領(lǐng)域是完全不同的路徑。更多是一些本質(zhì)跟基本規(guī)律的描述，你可以說互聯(lián)網(wǎng)第一階段20年就沉淀出了這些基本理解。如果未來趨勢(shì)繼續(xù)延續(xù)的話，那未來的商業(yè)只會(huì)比我今天描述的更智能更強(qiáng)大。

虎嗅 Pro ：所以你當(dāng)時(shí)寫這本書的時(shí)候，目標(biāo)讀者是什么樣一群人。

曾鳴：面向未來的創(chuàng)業(yè)者。