社區(qū)生鮮的光環(huán)正消失殆盡。11月22日-26日的五天里，社區(qū)生鮮呆蘿卜在微信公眾號上，每天一封聲明，先是承認資金緊張、運營陷入困局，后是表達會堅持自救、積極籌措資金。當下，消費者已打開了對生鮮電商的認知，但社區(qū)生鮮的成熟度遠不及預期，如何平衡效率、成本、規(guī)模、毛利率以及對傳統(tǒng)渠道的替代性，尚未有最優(yōu)解。

商品清零

五天，呆蘿卜在公眾號里上演了一場“眾志成城保衛(wèi)蘿卜”的大戲。過去五天，每天一封公告，呆蘿卜可謂風雨無阻。呆蘿卜先是主動承認資金緊張，隨后擺出積極尋求解決方案的態(tài)度，接下來則表示在多方支援下恢復辦公，并且希望消費者、加盟商以及合伙人給予更多的理解與寬容。

言辭真摯、態(tài)度誠懇卻難以填補空空的商品頁面。11月26日，北京商報記者發(fā)現(xiàn)呆蘿卜微信上依舊無法下單購物，商品界面除圖文介紹外，只有一句“這里沒有相關喲”。11月22日，呆蘿卜App上所有的商品均無法下單，隨之全國門店接連關閉，這在用戶群中引發(fā)了不小的震動。

近日，北京商報記者在一個名為“呆蘿卜消費者維權微信群”中了解到，不少用戶在呆蘿卜上還有幾百甚至上千的余額，能不能退錢成了人們最關心的問題。據(jù)了解，平臺的余額充值額度包括200元、500元、1000元和5000元，由于不同的額度有相應的減免，一些消費者充值了上千元不等。一位合肥消費者在群里表示，以后不會在里面充錢了，而部分人則擔憂呆蘿卜是否會重蹈ofo退款的結局。

為此，北京商報記者試圖聯(lián)系一位位于合肥市長豐縣的社區(qū)門店店長，卻被一位業(yè)主告知，事情發(fā)生后店主在群里表明自己也是受害者，幫不了大家，就再也沒有回復業(yè)主們的詢問。據(jù)了解，成為呆蘿卜店主需繳納15萬元的押金以及擔負一年的房租，合同一年一簽。閉店之后，部分店主也在等待押金退款。

呆蘿卜試圖通過用戶余額充值和合伙人租金將兩者與平臺牢牢綁定，然而面對資金鏈斷裂，債權人權益和用戶退款則成為呆蘿卜的燃眉之急。

尋求解藥

生鮮是一門高投入、高折損的行業(yè)，入局者均絞盡腦汁尋求最優(yōu)解。呆蘿卜將門店自提、合伙人開店與社區(qū)社交等方式相結合，一定程度上減輕了呆蘿卜服務消費端的壓力，然而目前的資金壓力讓所有的嘗試都成了“空頭支票”。

在開店方面，呆蘿卜推行門店合伙人制度。由呆蘿卜公司負責門店籌建和商品線上銷售，而合伙人負責門店的運營管理并承擔門店的人工費用和日常管理費用。其中，合伙人能按門店銷售額獲得一定比例的收益。

北京商報記者觀察發(fā)現(xiàn)，合伙人大多為當?shù)厣鐓^(qū)的業(yè)主，為了提高盈利，不少店主和業(yè)主們建立微信群相互交流。以合肥為例，一位住在恒泰阿奎利亞誠品湖畔的業(yè)主表示，小區(qū)樓下有兩家呆蘿卜，附近的居民經(jīng)常去那買菜，自己也加入了呆蘿卜門店的微信群。據(jù)了解，目前呆蘿卜已經(jīng)有近600家門店覆蓋合肥，部分小區(qū)還配套2-3家門店。

于是，在合肥摸索兩年嘗到甜頭的呆蘿卜開始有了跨城野心。從2018年首次入駐江蘇后，在不到一年內(nèi)迅速擴張至19座城市，門店數(shù)量超過1000家。為了擠入社區(qū)，呆蘿卜也開出了30-50平方米的小店。

“只需要解決新城市的冷鏈物流和倉儲問題，不乏規(guī)模化復制的可能。規(guī)模效應一旦形成，盈利難題迎刃而解。”在呆蘿卜的官方微信公眾號文章中，這句話似乎是對自己擴店的據(jù)理力爭。然而，當呆蘿卜將合肥門店的發(fā)展模式向外復制擴張后，卻發(fā)現(xiàn)失靈了。

事實上，呆蘿卜并非第一家聯(lián)合線下門店進行生鮮預訂銷售的企業(yè)，在此之前，已經(jīng)有多家企業(yè)蹚過此路。天天果園、本來生活等規(guī)模型生鮮電商都在線下布局過，也折戟過。而與呆蘿卜模式最為相似的許鮮，企圖與社區(qū)超市、便利店等合作引入自提模式來減輕成本壓力，最終也難逃離生鮮競技場的碾壓。

在業(yè)內(nèi)人士看來，生鮮電商普遍處于虧損狀態(tài)，線下社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也鮮有盈利者，就算現(xiàn)階段已有盈利或達到盈虧平衡的，未來的持續(xù)性也存在很大變數(shù)。如果解決不了單量、客單價和前臺運營與配送成本問題，就幾乎無法看到盈利的希望。

能否回血

面對危機，呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽給出的答復稱，“門店的增加意味著需要拓展更多城市，單店的業(yè)績增長需要增加更多業(yè)務，業(yè)務的提升則需要更多技術投入。但四者的增長光靠資本是實現(xiàn)不了的，需要我們提供對應的組織管理能力，如果缺失了這塊，就會導致效率不斷降低、失血過快”。

商務部電商專家段戰(zhàn)江對北京商報記者稱，按已公開的融資信息分析，在短短4個月的時間里，呆蘿卜1000家店就燒掉了6個多億，平均單店要燒掉60多萬元，不符合生鮮店的經(jīng)營常識和基本規(guī)律。“雖說生鮮生意不好做，毛利低、品類雜、損耗高，但一家經(jīng)營了四年的生鮮老兵，能在融到巨資后以這樣的‘高’標準和‘高’速度燒錢，仍是不正常的行為。”

在零售業(yè)專家胡春才看來，生鮮品類是國民消費剛需，具有復購率高的特點，而呆蘿卜既對標低毛利率的菜市場，又期望能在短時間內(nèi)產(chǎn)生爆發(fā)式的增長，是很難實現(xiàn)的。“采取合伙人制主要是解決管控的問題。”胡春才說道，“以前在合肥一個城市，由老板和核心團隊跟進，在虧損、人員素質(zhì)等方面是可控的，但是一下子擴張到19個城市，一旦業(yè)務配套跟不上會非常容易產(chǎn)生虧空，這也是他們需要汲取教訓的地方。”

如今，呆蘿卜正在尋找資本補上漏洞。一位呆蘿卜鄭州區(qū)負責人曾向媒體透露稱，近60家供應商將自發(fā)融資2億元給呆蘿卜。而呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽則表示，呆蘿卜還在不斷和有可能的投資方進行溝通，并尋找一些戰(zhàn)略的合作伙伴，希望可以給公司增加流動性。此外，呆蘿卜也在規(guī)劃接下來和債權人的合作方式。

對于擴張后的1000多家門店，李陽表示將壓縮、刪減一些“失血”業(yè)務線，讓整體運營回到正軌。“呆蘿卜就像我的孩子，我只希望他能夠健康地活下去，如果能給他更好的生活，我愿意幫他找一個更好的家庭。”這似乎也預示著呆蘿卜做好了被收購的準備。